本文来自微信公众号： 飞常洞察 ，作者：防冷涂的蜡
2026年8月，中国连锁经营协会与波士顿咨询公司发布《2026中国自有品牌发展报告》：中国商超自有品牌销售额渗透率约为8%，已有40%的消费者愿意购买。报告预计，未来五年，自有品牌渗透率有望升至20%—30%。从牛奶、果汁到烘焙、日用品，越来越多商品开始被放到零售商自己的品牌之下。
商超持续增加自有品牌，背后有一笔直接的经济账。零售商参与产品定义并直接连接制造端，可以压缩部分品牌营销和经销分销环节，让消费者获得更低价格，也让商超分享到更多商品利润。
但头部零售商最终形成的商品结构并不相同。《经济观察报》今年8月报道，奥乐齐在中国的自有品牌占比已经超过90%；盒马鲜生约为35%—40%。盒马还经历过一次明显调整：商品数量曾一度压缩至约1800个SKU，此后又重新扩充到约6000个。
同样都在强化自有品牌，一家做到九成，一家维持在四成左右。自有品牌的利润优势，为什么没有让商超走向同一种货架模式？
自有品牌先改写商品利润
一件品牌商品进入超市之前，已经经过研发、生产、包装、营销和经销分销等环节。品牌商确定产品、建立消费者认知，经销体系组织铺货，零售商完成终端销售。消费者支付的价格，需要覆盖这套分工的成本，也要留下各个环节的利润。
自有品牌改变了其中一部分分工。零售商根据销售、会员和消费数据判断需求，直接向制造商提出规格、配方与价格要求，再通过自己的门店和线上渠道完成销售。已有客流承担了部分推广功能，工厂与货架之间的链条也随之缩短。
省下来的钱可以用于降价、改善原料，也可以留作零售商的商品毛利。消费者支付更低价格、商超仍有机会扩大商品利润空间，这正是自有品牌最有吸引力的一笔账。
用一组简单的情景测算看这笔账。假设一件品牌商品售价100元，零售商采购成本75元，单件毛利25元；同等品质的自有品牌，采购成本降至55元，售价降至85元，单件毛利提高到30元。采购成本减少20元，其中15元让给消费者，5元成为零售商增加的毛利。
图1采购成本的节省，分配给消费者与零售商
自有品牌的经济价值，首先来自商品价值链的重新分配。零售商参与产品定义和供应链组织以后，可以取得原来留在品牌与分销环节的一部分收益，消费者则通过降价获得其中一部分。
但新增毛利还不是净利润。品牌商原来承担的一部分产品开发、检测、供应商管理和库存责任，也会进入零售商自己的经营体系。多出来的利润最终能留下多少，要继续看这些成本怎样被消化。
多出来的利润，要靠单品规模分摊
开发一款自有品牌商品，需要确定原料、配方和规格，完成打样、包材设计与检测；供应商还要按照渠道要求调整采购和生产计划。新品上市以后，库存、滞销和淘汰成本也更多落到零售商自己身上。
这些投入有一个共同特点：不少成本发生在第一件商品售出之前，需要靠后续销量摊薄。《经济观察报》采访的一家乳企提到，渠道定制通常会对蛋白质含量、奶源和包装规格提出要求。如果预订量不足，即使只是增加一个新口味，也可能重新采购原料，供应链成本随之增加。另一家为盒马代工的农产品企业，则直接把单笔成交金额10万元设为接单门槛，并表示代工产品毛利率比自主品牌低近20个百分点。
自有品牌真正的规模经济，最终要落实到每一个SKU的持续销量上。全国性品牌可以把同一款商品卖给多个渠道，用更广的销售网络消化开发投入；商超自有品牌主要依靠自己的渠道，整体销售额只有分配到具体商品以后，才会变成供应商实际收到的订单。
精简重复商品，会改变这笔订单的分配。同一种需求下，如果货架同时摆着十几款功能接近的商品，销量会被分散到不同SKU；如果只保留少数核心商品，需求更容易集中。再把不同门店的销量汇总起来，单品采购量进一步扩大，原料和包材采购更稳定，生产线切换减少，开发和检测费用也能被更多销量分摊。
奥乐齐的商品结构适合这种集中。2024年接受《每日经济新闻》采访时，奥乐齐介绍，其在中国经营约1800—2000个SKU，其中精选约1500个满足日常生活必需。它覆盖多个生活品类，同时控制每个细分类目里的选择数量。有限选择把高频需求集中到核心商品，重复购买支撑持续订单，订单规模再帮助摊薄开发和生产成本。
规模之外，补货节奏同样重要。采购成本可以随着订单扩大下降，但过量采购造成的折价和损耗，并不会自动消失。只有持续动销、稳定补货和库存周转同时成立，规模优势才会真正转化为经营收益。
自有品牌与少SKU由此形成配合：商品越集中，开发和制造成本越容易摊薄；自有品牌比例越高，零售商又越能统一规格、采购和定价，把更多需求继续集中到核心货盘。沿着这条路径继续推演，少SKU、高自有品牌似乎总能带来更高效率，但删掉一个商品，还要计算它离开货架之后损失了什么。
货架替换还有一笔机会成本
成熟品牌已经完成了一部分消费者认知建设。消费者熟悉它的口味、规格和使用效果，进入门店以后可以直接购买。零售商采购这类商品，也同时获得了已经存在的需求，省去一部分新品试错和销售解释。
评价这样的商品，毛利率只是起点。同一时期内，销售额与毛利率共同决定毛利额；库存占用和补货速度影响资金效率。一款毛利率较低、持续动销的商品，仍然可能比高毛利但销量有限的自有品牌贡献更多利润。
品牌的价值还会延伸到整次购物。消费者可能为了熟悉的商品进入门店，再顺带购买蔬菜、水果和日用品；特色品牌、新口味和不同价格带，也给消费者提供新的选择。对于强调新品和丰富度的零售业态，外部供应商还能分担一部分商品开发任务，让零售商把人员、时间和试错预算集中在更有优势的品类。
永辉过去就遇到过类似问题。公司管理层在2025年的采访中回顾，此前自有品牌开发一度强调SKU数量，几乎每个品类都希望做自己的商品，但部分产品缺乏竞争力。即使总部要求门店给予更好的陈列位置，门店的推广意愿也不高。后来，商品能不能进入端头和堆头，重新更多地由实际动销决定。
新增自有品牌创造的价值，要高于被它替代的SKU原来创造的价值。前一张账解决“开发和制造成本能不能摊下来”，这一张账解决“值不值得占掉这个位置”。两笔账放在一起，自有品牌的合理比例才有了边界。
90%与40%，对应两种货架模型
把前面的两笔账合在一起，自有品牌比例主要受两个变量影响：
一是单SKU能够形成多大的规模收益；
二是第三方商品继续留在货架上能够增加多少经营价值。消费者认知、特色供给、新品能力和品类丰富度，都属于后一项价值。
奥乐齐把大量高频生活需求放进有限选择里，由零售商先完成筛选。消费者接受这套组合，购买就更容易集中到门店选定的商品上。在一个需求已经被充分覆盖的细分类目中，继续增加功能接近的品牌，新增选择价值有限，却会重新分散核心商品销量。高比例自有品牌则可以围绕共同的价格与品质目标组织配方、规格、包装和采购，再把订单集中到核心供应商和单品上。超过90%的占比，与有限SKU、硬折扣和大单品采购处在同一套经营体系里。
盒马鲜生给商品丰富度留下了更高权重。它曾经把SKU压缩到约1800个，此后又重新扩充到约6000个。更多商品承接了不同口味、加工食品、价格带和消费场景；成熟品牌与特色供应商能够持续补充货盘，自有品牌则集中在盒马更愿意参与产品定义、能够形成差异化的领域。
分品类数据能更直观地看到这种组合。2026年8月，《经济观察报》对盒马App抽样统计：果汁饮料74款商品中，自有品牌53款，占71.6%；鲜奶18款中有9款，占50%；精酿、鲜啤19款中有8款，占42.1%。同一家盒马，不同品类的自有品牌占比已经明显不同。
图2自有品牌在不同品类承担不同的供给任务
较高的果汁占比与更多外部啤酒商品，可以同时出现在同一家零售商的货架上。部分品类适合集中开发、扩大订单，另一些品类则更需要保留供应来源和新品选择。全店约四成的自有品牌占比，是这些品类决策汇总后的结果。
同属盒马体系的超盒算NB又提供了一个对照。2026年7月的报道显示，它经营约1500个SKU，自有品牌占比约60%，选品聚焦社区高频需求。相同的供应链组织能力，服务不同业态时，可以形成完全不同的商品组合。
图3相同的供应链组织方式，可以服务不同的商品组合
奥乐齐把更多货架价值集中在单品效率上，盒马鲜生给新品和商品丰富度保留了更多空间。90%与40%并不是同一条路径上的不同进度，而是不同客群、购物任务和商品组合共同形成的结果。
货架重估，压力转向可替代商品
自有品牌继续扩张以后，商超对货架的评价方式会进一步变化。过去面对品牌商的报价，零售商主要决定采购多少、怎样陈列；当它能够直接参与产品定义和组织生产以后，同一个货架位置就多了一种选择：继续采购外部品牌，或者用自己的供应链重新做一款。
重复SKU会先退出。当零售商同时计算采购规模和货架产出，功能相近、销量分散的商品需要重新接受比较。腾出的订单和陈列资源，可以用于扩大核心商品，也可以留给真正能够带来新需求的产品。商品数量的增减会更贴近经营任务：同一个品类里减少重复选择，同时在新的口味、场景和价格带上继续增加供给。
自有品牌会从铺数量转向形成持续销量。每个品类都安排几款自己的商品，很容易扩大管理复杂度。开发资源会更集中到需求持续、复购明确，而且零售商能够通过产品定义或供应链合作取得优势的领域。上新数量之外，商品团队还要看订单能否持续扩大、库存能否快速周转，以及扣除开发和损耗后最终留下多少收益。
压力更大的是缺乏独立购买理由的品牌SKU。消费者认知强、创新能力突出的品牌，仍然能够提供零售商难以替代的需求；规模较小但拥有特色产品的供应商，也可以凭借独特供给获得位置。真正容易被挤压的，是功能与同类高度重合、消费者不会主动寻找、品质和价格又缺少明显差异的商品。
自有品牌增长带来的变化，最终会表现为货架价值的重新排序。一端是零售商依靠规模和供应链能力打造的核心商品，另一端是消费者仍然愿意主动寻找的强品牌；夹在中间的大量同质化SKU，会面对更直接的货架竞争。
奥乐齐超过90%，盒马鲜生约四成，看上去只是两个自有品牌比例，背后对应的是两套不同的商品组织方式。前者通过有限选择集中需求，用规模继续强化低价效率；后者保留更多外部供给，用一部分集中度交换新品和丰富度。
对商超来说，自有品牌占比最终只是结果。真正决定竞争力的，是有限货架上的每一个SKU，能够创造多少毛利、实现怎样的周转，以及给消费者提供多少价值。