本文来自微信公众号： 食情局 ，作者：局哥
中国人喝掉的每三瓶碳酸饮料里，大约两瓶来自可口可乐公司，一瓶来自百事。
两家公司在中国打了四十多年，这个差距依然没有消失。
快消品线下零售监测机构马上赢的数据显示，2024年，可口可乐公司在中国碳酸饮料市场的份额为61.11%，百事为29.52%。一年前，两者分别是60.6%和30.3%。
2025年1月，差距还在扩大。可口可乐和百事的份额分别为59.88%和27.2%。
到了2026年上半年，太古可口可乐在中国内地收入142.24亿港元，同比增长约9%，其中汽水销量保持增长。中粮可口可乐同期卖出8.1亿标箱饮料，同比增长9.6%。
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这是一个有些反常的结果。
百事进入中国并不晚。1981年，百事在深圳建立装瓶厂，距离可口可乐重返中国大陆只有两年。此后四十多年，两家公司卖过相似的产品，用过相似的包装，在电视、便利店、餐厅和体育赛事里争夺同一批消费者。
百事也不是一个弱品牌。
上世纪七八十年代，它曾经在美国发起著名的“百事挑战”。消费者蒙住品牌，只尝两杯可乐，百事希望用盲测证明，更多人喜欢自己的味道。后来它签下迈克尔·杰克逊，把“百事新一代”做成全球营销事件。
1985年，可口可乐甚至做了一件后来让自己后悔的事：修改沿用了近百年的配方，推出“新可乐”。新产品遭到消费者抵制，老配方很快重新上市。
那是百事最接近可口可乐的时候之一。
但这场竞争到了中国，最后形成的局面却很稳定。
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可乐是一种很容易让人高估产品差异的生意。
两瓶500毫升可乐摆在货架上，价格接近，包装接近，口味也没有大到足以让大多数消费者拒绝其中一个。
但消费者并不是每次喝可乐，都站在两瓶饮料面前做选择。
很多时候，大家根本没有选择。
比如进入一家餐馆，老板卖什么可乐就喝什么；去一家小卖部，冰柜里有什么可乐就买什么；电影院、景区、火车站、学校周边的商店也是如此。
因此，很多饮料公司一直在争一件很笨、也很费钱的事情：让自己的饮料离消费者更近。
可口可乐在中国做了四十多年这件事。
今天，可口可乐在中国的生产和销售主要由两大装瓶集团完成：中粮可口可乐和太古可口可乐。两家公司把中国市场按区域划分，在各自的区域生产、配送和销售可口可乐旗下产品。
而且工厂还在增加。
2024年，中粮可口可乐投资10亿元建设陕西新厂；太古可口可乐在广州启动一个投资12.5亿元的新生产基地，规划建设11条生产线。后者建成后，当地产能预计提高约66%。
更接近消费者的地方，可口可乐还在继续投冰柜。
2024年末，仅太古可口可乐在中国内地投放的销售冰柜和自动售货机就超过100万台。
这些冰柜散落在便利店、超市、餐馆和街边小店里。
对饮料公司来说，一台冰柜不只是制冷设备。夏天消费者走进一家店，最先看到哪几瓶饮料，哪些饮料是冰的，往往直接影响最后买什么品牌。
2024年中国饮料消费偏弱，可口可乐在中国第二、第三季度销量都出现过下滑。到了第四季度，公司在中国的销量重新增长。可口可乐CEO詹鲲杰在财报会上提到中国市场时，专门说了两件事：增加冷饮设备，增加重点渠道的营销投入。
四十多年过去，可口可乐仍然在做这些很重的工作。
百事曾经也有自己的装瓶体系，但后来的基础建设却让人匪夷所思。
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2011年11月，百事和康师傅宣布成立战略联盟。
这是百事在中国市场最重要的一次调整。
在此之前，百事的中国饮料业务由24家全资和合资装瓶企业运营。交易完成后，百事把自己持有的装瓶业务权益交给康师傅，后者成为百事在中国的特许经营装瓶商。
双方的分工很明确。
百事继续拥有品牌，负责市场推广；康师傅负责百事碳酸饮料和佳得乐等产品的生产、销售和分销。
这笔交易当时有充分的理由。
康师傅已经有一张很大的饮料销售网络。除了方便面，它还卖茶饮料、瓶装水和果汁。百事不需要继续投入大量资本自己建设装瓶和分销体系，就可以借助康师傅进入更多终端。
当时双方对外公布这笔交易时，甚至把“扩大百事在中国的全国分销网络”作为合作的重要目标。
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到了2024年，康师傅的碳酸饮料业务收入出现下滑；百事公司也在财报中提到，中国饮料销量略有下降。同期，可口可乐在中国碳酸饮料中的市场份额从60.6%升到61.11%，百事从30.3%降到29.52%。
但不能据此得出“把装瓶业务交给康师傅导致百事输了”的结论。康师傅本身就是中国最大的食品饮料渠道商之一，这套体系也帮助百事覆盖了大量市场。
但两家公司从此走上了不同的路径。
百事把更多生产和分销工作交给合作伙伴，自己更接近一个品牌和产品的经营者。
可口可乐也依赖装瓶商，却始终把装瓶体系放在整个公司最核心的位置。中粮和太古不仅生产可乐，也负责大量终端销售工作。可口可乐、中国装瓶商和终端之间，形成了一套运行多年的系统。
这种差异在饮料行业尤其重要。
一瓶可乐只有几块钱。消费者很少会为了买不到可口可乐，专门再走几百米找一家店；也不会因为一家餐馆只卖百事，就放弃一次聚会。
谁先进入冰柜，谁拿下餐馆，谁的业务员能够覆盖更多小店，谁就减少了一次让消费者选择竞争对手的机会。
可乐战争打到最后，争的已经不只是哪一瓶更好喝。
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这也解释了另一个问题：为什么可口可乐在中国卖起来的不只有可乐。
今天走进一家便利店，可口可乐公司占据的往往不只一个位置。
旁边还有雪碧、芬达、美汁源，以及无糖版本和不同规格的包装。
一张已经铺好的网络，可以不断往里面装新的产品。
一辆给便利店送可口可乐的车，也可以送雪碧；一台已经放进小店的冰柜，可以摆可口可乐公司的多个品牌；一个已经合作多年的经销商，不需要为每款新品重新建立一套销售关系。
这也是饮料行业一个很容易被忽略的地方。
消费者看到的是品牌。
经销商看到的是另一套逻辑：周转速度、配送频率、促销政策、冰柜、账期，以及一辆车一次可以卖多少种产品。
农夫山泉这些年做茶饮料时，也吃到了类似的红利。
东方树叶并不是从零开始进入全国的小卖部和便利店。一箱东方树叶，可以沿着一箱农夫山泉已经走过的路进到任何一个渠道商。
可口可乐在中国积累了四十多年的渠道资源，也是这样的模式。
百事当然也有一张很大的经销网络。康师傅本身就在卖冰红茶、绿茶、矿泉水和果汁。但这里出现了一个值得注意的区别：康师傅有自己的饮料生意，百事只是这套体系中的一部分；中粮可口可乐和太古可口可乐的主要任务，就是销售可口可乐公司的产品。
这会不会影响双方在终端资源、销售激励和新品推广上的效率，很少有公开数据能够直接回答。
但至少从最后的市场份额看，百事借助康师傅渠道，并没有缩小与可口可乐之间的距离。
而且它们现在面对的已经不只是彼此。
中国饮料货架比二十年前拥挤得多。
农夫山泉、元气森林、东鹏饮料都在增加冰柜，争夺便利店和小店的位置。2022年，农夫山泉已经拥有约65万台冰柜。元气森林也在继续增加投放。
过去可口可乐和百事争一台冰柜。
现在更多中国饮料公司也加入这场争夺战。
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百事在中国输掉可乐市场，还有一个更大的背景。
可乐对百事公司已经没有过去那么重要。
1998年，百事收购果汁公司纯品康纳；2001年，又买下佳得乐母公司桂格。更早之前，它已经通过与菲多利合并进入零食。
今天的百事公司同时拥有百事可乐、佳得乐、乐事、多力多滋等品牌。薯片、玉米片和其他方便食品，是它非常重要的一部分生意。
但可口可乐却走了另一条路。它不断出售装瓶业务资产，把资本集中到品牌和饮料上。可口可乐、雪碧、芬达之外，又进入果汁、咖啡、茶、运动饮料和水，但边界一直没有离开饮料。
这也是为什么，从公司整体收入看，百事并不是一家输给可口可乐的小公司。但把范围缩到可乐，结果很清楚。
中国市场把这个差距保留了四十多年。
1979年，可口可乐重返中国大陆。两年后，百事在深圳建立第一家装瓶厂。
两家公司后来都赶上了中国饮料市场最快的增长期，也都花了大量的钱做广告、找明星、赞助体育赛事。
最后拉开的差距，却藏在一些消费者很少注意的地方。
一家县城小店门口是谁的冰柜，一家餐馆和哪家公司签了合同，一个经销商一天能把货送到多少家店，一座工厂距离市场有多远。
广告可以在几个月里换一轮。
这些东西需要很多年。
今天，中国饮料市场已经进入另一轮竞争。农夫山泉、东鹏饮料、元气森林还在铺冰柜、扩经销商、抢餐饮和便利店的渠道。它们面对的问题，和四十年前的可口可乐、百事并没有完全不同。
百事曾经试图用更好的口味、更年轻的品牌和更大的明星挑战可口可乐。
这些都没有让它在中国追上对手。