本文来自微信公众号： Mall先生 ，作者：晓虎
最近，因为做人物访谈以及白皮书的缘故，我们和大量品牌的创始人、拓展负责人聊了聊，问他们怎么选商场，又希望商场为品牌做些什么。
聊的过程中，我发现一些熟悉的经验正在变得不够用，而他们的回答中也传递着一种共同的方向：
今天品牌在开店的过程中，有关商场的选择指标，以及对于好商场的评价和期待，开始有了新的侧重。
于是有了这篇文章。
数客流之外，
更关心空间氛围和
客户体验
过去，商户评估一个商业项目，有一套相对成熟的方法——看区位、画商圈、数人头、看品牌组合……再叠加租金、面积和具体落位，基本就可以决定一个项目是否进入候选清单。
所以我们大部分项目的招商手册，也离不开这些基础参数的展示。而几乎每个BD手里，也都会装若干个XX猎手之类的大数据小工具。
但当越来越多线下门店不只承担交易功能时，大家观察的数据和维度也会变得更细、更多样。
比如我最近聊过的一家新锐香氛品牌，chillmore进入蟠龙新天地，便不是一个完全符合传统模型的选择。
它们此前的门店/快闪店，是在苏州万象天地、杭州万象城这样的核心商圈标杆项目。按照创始人团队过去在国际大牌所使用的商业评估模型，不在城市核心片区，餐饮占比较高的蟠龙新天地，并不是首选。但团队最终仍然决定试一次。
除了现场如潮的客流，真正让他们下定决心的，是对项目的感受。
弹街路、石板桥、江南水乡和户外环境，让这里天然具有一种“慢”的氛围，让人放慢速度，更容易进入一种散步、驻足，又或是悠然探索、惬意享受的状态。
这种节奏与品牌所强调的“慢生活”“慢美学”恰好相合。
而门店开业后优异的业绩表现，也证明了这一预判的成功。
在和其他品牌的交流中，我们也看到了相似的判断。
一部分创始人，开始更关注客流的购买力、质量，在现场的停留时间，与自己目标客群的匹配程度——总之光靠人多，已经不足够打动他们了。
另一些品牌，则把重心放在了铺位之外的整体生态。
比如攀岩业态，净高、承重等工程条件，交通和可达性等传统因素之外，他们还关心两件事情：
一是能否在运动的“之前和之后”，为自己的顾客提供更舒适的体验：比如开车和停车是否方便？餐饮是否足够好吃？卫生间是否干净？
正是这些，构成了购物中心对于那些硬件基础更好的厂房的选址优势，也是一部分购物中心pk掉另一部分的重要原因。
二是这里所营造的生活方式，是不是能和我的目标客群所匹配？
香蕉攀岩的昊勤分享给我说：他们希望进入的，并不只是一个满足净高要求的物业，更是一个“很好玩的空间”。
顾客可以不止因为攀岩这一件事情而来，还有绿地、宠物和咖啡等构成的吸引力。而聚集在这里的消费者，也有可能成为攀岩的新用户。
宠物业态的选址逻辑也类似。
从传统客群画像看，它需要的是25-35岁、有消费力、重视生活品质的年轻女性。但只有这个也不够。
电力宠物百货决定在长宁来福士开出上千平米的门店，不仅看的是硬性指标，更综合了项目已有的宠物友好标签、店铺外围两处可建设为宠物乐园的草坪、古建空间所创造的独特氛围等等多项“软性指标”。
对品牌而言，自然景观、审美附加值、顾客体验、情绪感受和品牌精神的契合度……这些看上去没有那么“商业化”的指标，正在成为选址的新增关键选项。
从给钱给场地
到一起做大做强的能力
“运营能力”，是客质、体验之外，我听到品牌方在选址条件中谈到的另一个高频词。
从某种程度上，这也解释了如今品牌开店呈现出“强者愈强”的马太效应。在营品牌业绩越好，大家越相信项目团队的运营能力，就更愿意把“宁缺毋滥”的开店指标放到对应的商场里。
但有关“运营能力”的定义和期待，也在变化。
如果说过去，商场支持品牌活动，通常是这几种标准动作：提供中庭、外广场做快闪/特卖、提供宣传阵地/物料支持，以及真金白银的满减、积分或会员权益等SP扶持。
那么今天品牌方对于商场的期待，则是下面这两件事情：
第一，是能帮品牌找到真正对它们感兴趣的人。
这种期待首先体现在选址落位上，比如一部分品牌，越来越不希望自己被打上标签，按业态分类被放到那些固定的楼层。
过去销售导向下的品类聚集效应更重要，但如今，它们更关心周围的商户吸引着怎样的顾客，自己的门店又能否自然成为他们随机游逛的下一站。
活动也一样。有好几家品牌吐槽，过去积极配合商场推出免费体验课、或是提供折扣，但结果引来的都是薅羊毛的客户，而不是真正有价值的潜力消费者。
而去年上海嘉里·合集项目的圣诞季，项目团队把一颗圣诞树做成了攀岩墙，让所有到商场的人都可以参与体验，就为品牌创造了一个更低门槛的互动窗口。
第二，是商场能串联更多品牌和资源，打造出更具吸引力的内容。
好几位品牌负责人都提到了类似的期待：好的购物中心不应只是发个档期通知，再让愿意参加的商户各自上报优惠活动；它应该先提出一个精彩的主题，再组织合适的品牌彼此配合，创造出1+1+1>>3的效果。
这对银发经济、科技消费等新兴的、迫切需要形成市场认知的业态尤其重要。
一个适老品牌单独强调“银发”，很难打动消费者，毕竟没有人愿意承认自己老了。但如果把它放进养生、陪伴或品质生活的主题中，再与合适的家庭餐饮、疗愈运动、按摩理疗等品牌相互靠拢，顾客就可能会触发更高的购买动机。
高科技品牌同样如此。机器人表演能够快速抓住注意力，可如果只靠这些大件来揽客，高昂的单价就会让体验停留在一次性打卡，甚至望而却步。
它需要商场把那些更接近日常生活的功能型产品，和亲子教育、创意制作、运动娱乐等场景相结合，让到场的消费者看见这些技术究竟能解决什么问题，才更有可能产生深度体验乃至购买的理由。
当然，这并不意味着活动越多越好、资源越丰富越好。有的时候，精准比规模更重要。
某位品牌创始人甚至对“首店经济”提出了质疑：如果一味为了求新、为了求多而追求首店，那运营就变质了。毕竟不见得所有的新品牌，都能真正契合商场和顾客的需求。包括新活动，折腾了半天，大家不喜欢，又有什么意义呢？
这种反思和上述期待背后，改变的是品牌与商场合作的深度——过去商场更像活动资源的提供方，而今天越来越多的品牌期待它们能成为一个有能力的导演、和一个有默契的伙伴。
品牌需要的，
是把生意做成的
全部条件
聊天过程中，我还发现一点，这两年越来越多的品牌，开始孵化不同的店型。
过去，很多品牌对门店的区分，主要落在面积、形象和货品等级上。不同等级的门店虽然配置有别，承担的核心任务却相对接近——都是销售渠道。
所以品牌判断一个项目时，需要回答的问题也比较直接：这里能不能开店，和开一家多大的店。
然而今天，
名创优品的MINISO SPACE、MINISO LAND和MINISO FRIENDS，不只是面积不同，空间环境、内容组织与运营重心也不同；
小米有通讯街门店、普通商场店，以及只进入少数核心商圈和核心物业的“人车家”生态融合店；
OPPO增加了超大面积的城市旗舰店和OPPO CLUB店，它们被定位为“品牌高地”，承担着用最好的用户体验、最完整的场景化体验与用户建立长期联系和信任的功能。
当品牌开始让不同门店承担不同任务，他们判断项目的逻辑也会随之改变。
以销售和服务为主的常规门店，需要的是稳定的日常客流和便利的到达；
承担品牌展示与用户关系的旗舰店，则会进一步关注项目在城市中的影响力、在目标消费者心中的形象、有没有适合开展活动的公共空间，以及能否持续组织与品牌调性相符的内容。
自然而然地，品牌对商场的要求，会被不同店型拆得更细。换句话说，品牌越了解自己，对商场的要求也就越清晰、越具体，哪怕是“抽象的具体”。
除了希望看到项目在哪里、覆盖什么客群、有多少客流、已经引入哪些品牌，他们更需要商场的运营团队能够说清楚：
顾客为什么来这里？
他们会在这里做什么？
项目的空间、场景与品牌构成了怎样的场域气质？
这种气质和要引入的品牌之间，又会产生怎么样的化学反应？
同时，他们也更期待项目方在算租金账的时候，不再是依靠经验估算，而是可以分享：
传统打折促销与美陈之外，项目方会围绕什么主题、做哪些活动？
为我从哪里导入多少客流？
又在我需要支持的时候，能调动哪些资源，协调哪些商户，把想法真正落地？
过往的实践、整合过的资源，以及未来能够持续推进的计划，共同构成了品牌判断这份运营承诺能否兑现的依据。
在整理这些访谈的时候，我有一个强烈的感受：从选址时关注顾客的停留、场域的感受、进店前后的体验，到活动时希望走出门店、与其他商户一起创造新的内容，再到用不同店型对项目提出不同要求——
在今天越来越谨慎的开店速度，和越来越成熟的品牌运营模型之上，品牌方们有关开店这件事情，早已经脱离开某一组指标。
一位品牌负责人告诉我说：他认为未来优秀的购物中心会越来越像一个“消费内容平台”。它不仅出租空间，还能够组织品牌、消费者和城市资源，共同创造新的生活方式。
并且他相信，这种能力，比简单提供一次曝光或者短期客流都要更有价值。
今天的品牌，要的不再是一个销售或者展示渠道，而是商场能否提供把生意做成的全部条件。