本文来自微信公众号： 商业评论零售现场 ，作者：响马
早前，流传着“送礼就送脑白金”；如今，流行“送礼就往山姆跑”。
2026年中秋节前夕，不少消费者奔赴山姆会员店，或者通过手机下单，只为购买月饼礼盒。
今年，山姆上线了13款自有月饼礼盒，价格最低99.9元，最高238元，主要集中在138元至188元区间。
请注意，这是山姆“自有”月饼礼盒。此外，另有一些老字号品牌，比如，香港美心“七星伴明月”月饼1kg售价496元。
多个价位的月饼，登上山姆会员店“月饼热销榜”，满足了消费者送礼的需求。这一幕，和此前山姆提供多种春节礼盒、一度被抢到断货类似，展现出山姆会员店强大的市场影响力。
跳出“节日档”，从整体看，山姆在中国市场的表现尤为凶猛。
据沃尔玛中国总裁兼首席执行官朱晓静称，2026财年山姆中国全渠道销售额已突破1400亿元，贡献沃尔玛中国区超80%营收，单店平均年销售额超20亿元。截至2026年上半年，山姆中国付费会员总量突破1070万，仅会员费一项每年便可带来接近30亿元收入。
只是，付费会员超千万，带来巨额收益的同时，也因选品、食品安全等问题，迎来信任拐点。换言之，山姆更能赚钱了，压力也更大了。
山姆会员店的核心，在于“会员”二字。
鉴于山姆和Costco都是全球知名的“会员制仓储超市”，我们可以借助Costco创始人吉姆·西格尔的解读来理解会员制。
西格尔曾表示：“会员费只是一次性的付出。当顾客每次走进Costco，看到47英寸的彩电才200美元，而且比任何地方都便宜时，他们就坚定了做会员的决心。这本身就增强了Costco的价值。顾客都知道在Costco能买到实实在在的便宜的东西。”
与此同时，Costco的低价策略催生了巨大的需求量，其利用经营规模要求供应商提供更好的货物，并以此提高销售每一件商品的毛利。
问题是，供应商能乖乖就范，按照要求提供货物？西格尔直指，“可以及时付款以信守当初的承诺”，让这些供应商纷纷选择合作。
「商业评论零售现场」认为，Costco这一套打法，其实也是山姆会员店逐渐成长、发展壮大的底层逻辑。
简单来说，通过会员制和性价比策略，山姆形成了一种独到的市场机制，在该机制中，大家都赢了：消费者交了会员费，持续买到相对便宜、优质的商品；供应商或者合作伙伴有了稳定的、大批的订单；山姆自己呢，实打实的会员费降低了经营风险，而越来越多的会员形成规模效应，推高经营规模之余，对供应商的话语权也不断强化。
看到这一机制，有人可能不以为然，比较集中的一个看法是，山姆会员店和“便宜”、“性价比”关系不大吧？
事实上，山姆会员店正是以性价比“俘获”消费者——必须说明，不是以绝对的、无条件的低价或者性价比，而是“单价+品质”层面的性价比。
自媒体“远川研究所”曾统计山姆在售的近200件肉类食材，平均价格为189元，1至2kg的大包装拉高了总价，但单价并不比“普通超市”贵。
“远川研究所”还提到，部分非山姆特供的标品，价格优势更显著。譬如，在覆盖日化、酒水饮料、食品三个品类的31件标品中，有24件都是山姆折扣力度更大，一件安热沙防晒霜的山姆售价，只有外部价格的一半。
依托“单价+品质”层面的性价比，山姆对消费者进行了直接筛选。窄门餐眼去年7月发布的数据显示，山姆会员店人均消费519.98元（指单次），分布在一线城市、新一线城市的门店比例合计近70%，上海门店人均消费达650元，均是有力的佐证。
近日参加《财富》领袖论坛时，朱晓静直言：“我们要明确界定服务谁，这一点在中国市场非常清晰，山姆服务的是中国城市的中高收入家庭。我们不会用这个业态去覆盖所有人群，而是明确圈定了一个目标客群。”
说白了，主要瞄准国内中产群体，通过为他们提供高品质的商品、高价值感的购物体验，驱动“大家都赢了”的机制持续运转。在该机制中，山姆自然而然地成为最大赢家。
少有人知的是，山姆进入中国市场已经长达30年，真正起势却是近十年的事情。
转折发生在2016年。这一年，山姆在国内首次上调会员费，由150元一年调至260元一年，同时，加快了渠道建设，同年入驻京东，此后试点、布局、加码前置仓。
结合来看，会员费上调、前置仓加码，是在协同发力：涨价之后，会员费成为山姆稳定的现金流，为密集建仓、线上基础设施建设提供资金基础，而前置仓扩大3至6公里即时覆盖、提升了会员整体下单的频次，让会员不用专程开车到店也能持续消耗权益、摊薄260元年费成本，显著提升会员卡的价值感知、提升续费率，反过来验证、巩固260元会员费的价值及其合理性。
基于上述逻辑，山姆形成了“店仓一体＋云仓前置”的打法。据“Tech星球”报道，目前，山姆每家门店周边配8到10个云仓，面积200到500平方米，SKU约800到1000个，覆盖3到6公里服务半径，主打一小时极速达。
山姆履约效率之高不言而喻，但这是有不小成本的，在零售从业者看来，山姆前置仓的核心优势在于高客单价，盈利模型中最关键的履约成本率问题就被对冲掉了。
换句话说，260元会员费筛选高价值客群，高客单价摊薄前置仓履约成本，合力打造了山姆的复合经营杠杆，推动其开启规模扩张。
2017年至2021年，山姆每年新开四五家门店，2021年末中国门店突破30家。到今年8月，已有68家山姆会员店，门店分布从华南、长三角向华中、北方渗透，门店整体呈不断下沉态势。
门店更多，分布更广，消费者的感受却不成正比。2025年，仅仅是好丽友、卫龙、溜溜梅、徐福记等“工人阶级品牌”入驻山姆会员店，就使众多中产消费者破防，他们直呼“感觉被背刺”：“在普通超市就能买到的品牌，为何还要支付高额会员费？”
除了选品，山姆还接连曝出食品安全问题。
举个例子，2025年12月，一则“深圳山姆极速达麻薯盒中发现活老鼠”的消息广为传播，山姆回应称，初步判断商品系在取货点放置期间，被周边虫害偶然侵入所致。
今年6月，国家市场监督管理总局通报，因线下门店及线上网店多发食品安全问题，对沃尔玛（中国）投资有限公司（即山姆总部）负责人进行了责任约谈，要求其严格落实食品安全主体责任，自觉践行企业社会责任，严防全链条食品安全风险，切实保障公众饮食安全。
当山姆的规模扩张、选品与会员价值感产生失衡，将动摇此前与消费者建立的强信任关系，进而迎来信任拐点。
显而易见，这不只是目标客群“感觉被背刺”的问题，而是山姆“会员制商业模式”根基松动的问题。
在规模扩张的道路上，尤其是向二三线城市及下沉市场拓展的时候，山姆会员店不可避免地出现某种失衡。
其中，门店区域较分散、单城会员体量下降、仓网变多，带来品控、库存、履约、供应商管理四重管控压力。
对此，百联咨询创始人庄帅一针见血地指出：“人多、店多、商品多，管理难度就大。管100个采购和管1000个采购，难度不在一个量级。”
以供应商管理为例，2025年9月，广东中山山姆会员店开业，当时，山姆与包括10家中山本地企业在内的30余家供应商合作，推出近60款“源自中山”或“中山制造”的差异化商品，即涉及供应商管理的问题。
这是因为，区域性的中小型供应商生产规范、冷链设施、品控能力参差不齐，山姆相关团队需要覆盖跨地域的大量新增主体，标准化落地的难度同步上升，必须展开全方位、全链路的对接和管理。
另外，为了提升履约能力，作为山姆会员店母公司，今年9月，沃尔玛抛出了入华三十年来单笔规模最大的供应链投资，用以建设沃尔玛中国华东智慧物流枢纽项目。
据报道，该项目在原嘉兴配送中心升级重建，总建筑面积从4.8万扩至27.8万平方米，日均处理能力提升约4倍，计划2026年开工、2029年建成投用。
重点是，该项目紧邻上海港和南湖机场，将承担进口商品的全国分拨，“把全球领先的自动化技术与自主研发的智能调度能力，集中部署于同一枢纽级园区内，旨在全面提升华东乃至全国的履约效率与响应速度”。
至于品控，今年6月国家市场监督管理总局约谈后，山姆会员商店首席采购官张青因个人原因于当月底正式离任。
山姆官方称，公司已由管理层牵头成立专项整改工作组，第一时间启动全渠道、全链路专项自查整改。“我们将严格遵照相关法规及监管要求，全面优化食安管控和商品品控，严守食品安全底线、提升会员体验。我们将定期向监管部门报送整改进展，主动接受社会各界监督。”
综合来看，有具体的管控压力，就有具体的应对措施。这也意味着，信任拐点之下，山姆会员店正在寻找新的平衡，试图重塑、提升市场影响力，与广大消费者建立、夯实强信任关系。
站在行业视角观察，当Costco加快在国内开店，盒马鲜生等本土品牌持续追击，山姆最不能松懈的，亦是持续提升付费会员的获得感和价值感。
从这个角度看，付费会员超千万，是值得深挖的巨大潜力，又何尝不是一份沉甸甸的压力？