本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：谭长春
这是一个真实案例。某省属装备制造集团下属一家科技子公司，承担着集团数字化转型的核心任务。该公司张工主导研发的工业物联网平台拿下省级科技进步奖，直接为集团创造近3000万元的收益。按照以往绩效考核方式，张工应获得一笔可观的年终奖金。
但年底核算时，集团人力总监却犯了难：集团当年工资总额已被严格限定，科技子公司分到的是既定份额。如果给张工多发奖金，其他部门就要少发；如果坚持按贡献分配，很可能会突破工资总额红线。
最终，张工的年终奖金只比集团平均奖金高出15%。而他在人才市场上的身价，是当前薪酬的2.5倍。没过多久，张工便辞职了，被一家民企聘用，年薪翻倍，外加股权激励。
这并非个案。在工资总额管理的刚性约束下，“干得好却拿不到应有回报”正在成为国企人才流失的隐秘推手。当薪酬的天花板清晰可见，激励的指挥棒就开始失灵。
工资总额管理AB面
2019年1月，《关于改革国有企业工资决定机制的意见》正式实施，工资总额预算管理制度在全国国企层面全面推开。国企的工资发放必须在一个预先核定的总盘子内进行，与企业经济效益紧密挂钩，增人不增资、减人不减资，实现效益增工资增、效益降工资降的动态联动。这一制度的初衷，是打破过去国企“大锅饭”、堵住隐性薪酬漏洞，兼顾效率与公平。从实践来看，它确实遏制了部分企业薪酬无序扩张的冲动，促进了降本增效。
但硬币总有另一面。工资总额预算管理给企业薪酬管理带来了三重矛盾。
第一重矛盾，总量封顶与内部分配的冲突。工资总额是一个硬约束，但企业内部的贡献差异是“软现实”。当总额受限，企业很难在内部拉开足够大的差距，“奖优罚劣”往往沦为“奖优罚劣都不痛不痒”。
第二重矛盾，短期核算与长期价值错位。工资总额通常按年度或任期核算，但许多核心人才的培养、重大技术攻关的周期往往跨越数年。若当年效益不好，即便团队前期做出了较大贡献，也可能面临绩效奖励“无米下锅”的尴尬。
第三重矛盾，统一管控与业务特性脱节。很多集团型企业对不同业态子公司实行统一的工资总额管控标准。传统制造业与高科技研发、重资产运营与轻资产平台，使用同一套效益联动公式，结果就是“会哭的孩子有奶吃”，而真正创造长期价值的部门薪资反而被稀释。
国企薪酬改革新解法
面对刚性约束，国企在改革实践中正在探索一系列破局路径。这些方向不是对工资总额制度的否定，而是在制度框架内的机制创新。
1.分类管理，让“尺子”更精准
越来越多的国企开始推行内部薪酬分类管理，避免“一刀切”，核心思路是差异化核定、精细化管控。具体而言，就是将企业内部岗位按照战略重要性、市场稀缺性、业绩可量化程度进行分层分类。传统业务板块继续沿用与经济效益强挂钩的工资总额核定方式；科技创新、战略性新兴产业板块则引入单列管理或差异化联动系数，允许其工资总额增速适度高于企业平均增速，或者在工资总额之外单独核定科技成果转化奖励额度。
政策层面的支持力度正在加大。2024年，国务院国资委为鼓励重大科技创新，对承担建设国家级研发平台等重要任务的中央企业，给予工资总额单列支持。一些地方也积极跟进，如西双版纳州国资委提出“以工资总额引领科技创新导向，加大对科技创新研发成果转化、科技项目设立、科技人才引进等特殊事项的激励力度，采用单列、不计入工资总额基数等方式，为科技人才创新提供有力支持和保障”。
在实操层面，越来越多的企业正在探索工资总额单列。单列工资不纳入企业常规工资总额基数，定向支持科技创新、高端人才引进、重大专项任务等。某科技型设计研究院构建了“基数+增量+单列”三元工资总额构成体系，年度工资总额由工资总额基数、新增效益工资和单列工资构成。
中国中车集团是这一创新方向的典型代表。中国中车聚焦关键核心技术攻关，着力推进实施骨干科技人才工资总额单列制度，提升骨干科技人才薪酬水平的市场竞争力。实施科技人才激励三年行动，将激励成效与企业领导班子、核心人员年度综合考评挂钩。这把“尺子”一变，科技人才的薪酬天花板就被实质性抬高了。
2.拉长周期，让“算账”更从容
年度工资总额核算的短期性，是导致激励行为扭曲的重要原因。解决方案是推行任期制与契约化管理，建立中长期激励工具箱。
2020年以来，国企经理层任期制和契约化管理全面推开，这为薪酬周期的拉长提供了制度基础。越来越多的国企开始将工资总额核算周期从一年一算调整为三年一周期、年度动态监测，允许企业在周期内根据战略需要自主调剂各年度工资总额使用额度。工资总额预算周期制允许企业从传统年度预算框架中跳脱出来，在最长三年的周期内，根据经营效益波动统筹规划工资总额。2025年，相关政策进一步升级，将工资总额预算周期制管理从可探索升级为在符合条件的国有企业推行。某市属国企获批2024至2026年实施工资总额周期管理，工资总额核定不再以单一年度为单元，而是以三年为一个周期进行整体规划和管理。
任期制和契约化管理的刚性考核正在打破“铁交椅”和“大锅饭”。淮海实业集团2025年以来将多名集团经理层成员、所属企业经理层成员、总部职能部门管理人员全部纳入新管理体系。改革后，同职级管理人员年度薪酬普遍存在差额，个别单位差距甚至超过10%。泰州市交通集团在首个任期制实践中强化考核结果刚性运用，对业务突出的子公司经理层成员给予提拔重用，对未达标成员予以调岗降薪。
更重要的是，中长期激励工具正在从可有可无走向用足用好。上市公司股权激励、科技型企业股权和分红激励、混合所有制企业员工持股、超额利润分享、项目跟投……这些工具的共同特点是不占用或只占用当期工资总额极小部分，却能数年持续绑定核心人才。
如在超额利润分享方面，陕煤集团煤层气公司核心做法是：以年度经营业绩责任书确定的利润指标为基数，超出目标利润的超额部分按照一定的比例奖励普通职工，实行季度考核预结，同时要求超额利润奖励不搞平均分配。股权激励方面，东方钽业实施股权激励计划后，2025年营业收入、净利润均呈现超20%的大幅增长，股权激励计划设定的业绩考核目标全部超额完成。项目跟投方面，黑猫股份推行“项目赛马+分层激励+收益共享”机制，借助“项目跟投+科技分红”让科研人员成为创新成果的共享者。
3.市场化对标，让“价位”更真实
很多国企的薪酬困境，本质上不是没有钱，而是不知道市场价是多少以及不敢按市场价执行。
解决方案在于建立真正市场化的薪酬对标机制和决策机制。这不是简单查查招聘网站上的薪资数据，而是要建立系统性的市场对标体系：选择同行业、同规模、同业绩水平的标杆企业，对关键岗位进行“三定”（定岗、定编、定薪）对标，形成有数据支撑的薪酬价位表。
更进一步，在董事会层面发挥薪酬与考核委员会的实质性作用，将职业经理人、高层次科技人才、高技能人才的薪酬决定权从行政化审批转向市场化博弈。当薪酬决定机制真正市场化，工资总额的“天花板”就不再是行政指令，而是企业自身的效益承载力和市场竞争力。
一些改革力度较大的地方国企，已经开始对市场化选聘的职业经理人实行协议薪酬，薪酬水平完全由市场说了算，并且不受企业内部工资总额平均水平的限制。重庆文化旅游集团旗下两江假日酒店公司市场化选聘首批职业经理人，最终入选者中有的来自万豪等外资酒店集团，有的来自国内头部酒店企业。这批职业经理人与集团签订“两书一协议”，明确三年任期经营目标。薪酬体系彻底体现市场化导向，同时设定“末等调整”和“不胜任退出”机制。
在科技领军人才引进方面，“一人一策”正在成为新趋势。广药集团全球招聘高端领军人才，战略科学家年薪与首席科学家及学科领军人才年薪均破百万，具体按“一人一策”原则面议，若项目取得阶段性重大突破，团队及关键人才还可获特别贡献奖。这种“特区政策”虽然适用范围有限，但释放了一个明确信号：市场化的人才必须用市场化的价格聘用。
4.多元激励，让回报更丰富
当货币薪酬的“天花板”难以突破时，聪明的办法不是硬撞“天花板”，而是拓展激励的维度，构建“薪酬+荣誉+发展+文化”的多元激励体系。
物质激励的边际效用是递减的。对于张工这样的技术骨干，除了奖金，他或许更在意：能否以他的名字命名创新工作室，能否让他牵头组建研发团队，能否为他配备独立的研发预算和用人自主权，能否推荐他参评国家级人才计划，能否让他在技术序列里获得等同于副总经理的职级待遇？这些非货币激励不直接消耗工资总额，但对人才的绑定作用却可能远超一笔奖金。
职级通道创新方面，越来越多国企正在打破管理序列与技术序列的“独木桥”。兰石集团通过设立首席科学家、蓝领院士等职位，出台打破科技人员收入“天花板”的指导意见，落实薪酬、职务、荣誉等激励举措。淮北矿业集团在原有初级工至高级技师的五级技能序列基础上，增设特级技师、首席技师层级。“揭榜挂帅”与“赛马机制”则赋予人才更大的事业平台和资源支配权。平煤神马集团树牢“工资靠课题、奖金靠成果”的激励导向，构建以奖金、荣誉、地位为核心维度的多元化激励体系。
此外，数字化手段正在为绩效管理提供新的可能。国家电投集团构建了智慧人力资源管理系统，实现薪酬管理、绩效管理等核心业务场景的全面智能化。通过建立实时化的业绩看板、透明化的贡献积分系统，让激励依据可视化、可追溯。
改革深水区：
不是技术问题，是观念问题
必须认清一个现实：上述四个方向，在政策层面大多已有明确支持，在实践层面也有不少成功案例，但推广开来依然困难重重。阻力往往不在于制度设计的技术细节，而在于观念的转变。
一是“怕高”的心态。一些管理者担心，如果给某个岗位或某个人付了高薪，会引起内部攀比、上级质疑甚至审计风险。这种风险厌恶心理，导致很多明明可以用的政策工具被束之高阁。
二是“平均”的惯性。长期以来的“不患寡而患不均”文化，让拉开薪酬差距成为一件得罪人的事。即便工资总额允许，内部博弈也会让激励方案层层缩水。
三是“身份”执念。编制内与市场化选聘、管理序列与技术序列、正式工与劳务派遣，身份差异往往比贡献差异更能决定薪酬水平。打破身份壁垒，按贡献而非按身份分配，说起来容易做起来难。
这些深层障碍提醒我们，工资总额限定下的薪酬与激励改革，表面是薪酬制度的技术优化，实质是国企市场化经营机制的真正确立。只有当企业真正成为市场主体，管理者真正拥有用人权和分配权，人才真正凭贡献而非凭身份获得回报，上述解法才能从“盆景”变成“风景”。