本文来自微信公众号： 莹姐商业洞察 ，作者：大渔策划 莹姐
300个商品起家，被称为穷鬼超市，在今天却能在全球做到拳打沃尔玛，脚踢山姆、costoc，全球坐拥一万家门店。在国内也是盒马、美团、京东争相学习的对象。那这个跨越百年依然风靡全球的硬折扣模式的底层经营秘密是什么？
今天就和大家一起看这篇记录了奥乐齐创始人卡尔·阿尔布雷希特唯一亲述硬折扣经营模式的资料，从创始人的第一视角，解读奥乐齐的商业模式。
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奥乐齐的第一条原则，不是低价，而是少
大约1948年、1949年，卡尔兄弟刚刚创业的时候，并没有一个宏大的商业设计。他们只是遇到了一个非常现实的问题：没钱。因为资金有限，如果他们想多开几家店，就必须极度节省。所以，每家店只能经营很少的商品。当时他们原本想的是：现在没钱，那就先这么干着。等以后有钱了，再把商品慢慢加回来，把门店变成一家正常的食品零售店。
但后来，他们发现了一件很奇怪的事情。商品这么少，生意居然也能做得很好。而且，因为商品少，整个公司的各种费用，比其他零售企业低得多。于是，一个原本因为“没钱”产生的临时方案，慢慢变成了一条经营原则。少商品。
到1953年，卡尔说，当时奥乐齐一家店大约只经营250—280种商品。250—280种商品，是什么概念？如果几个商品解决的是同一种具体需求，奥乐齐就只保留一个选择。卡尔把这叫作不经营“平行商品”。比如豆子、扁豆、大米、糖，每个品类都只提供一种；品牌商品也一样，只保留销量最好的一个品牌。
阿尔布雷希特兄弟认为，商品一多，各种事情都会变得复杂。采购、补货、货架陈列、库存管理，以及员工认识和操作这些商品的成本，都会变得复杂。更重要的是，顾客的选择也变复杂了。
卡尔认为，如果一种商品只有一个选择，销售就会变得很简单。因为进店的顾客只需要做一个决定：买，或者不买。后来，格哈德教授在分析奥乐齐的成功因素时，对这件事作了进一步解释：商品越少，单个商品的销售额就越高；单品销售越高，采购量就越大；采购量越大，采购成本又越有机会下降。到这里我们也看明白了：这种硬折扣模式，并不是单纯为了“少”而砍SKU。它的底层逻辑，是把原本分散在几千、几万个商品上的流量，集中到极少数商品上。把流量变成销量。把销量变成采购规模。再把采购规模变成成本优势。这才是少SKU真正的价值。
所以，硬折扣的第一个“硬”，不是价格硬。而是：敢不敢删。很多企业也知道SKU少一点，效率会更高。问题是，一旦看到某个新品有一点毛利，就迫不及待地想加进来。看到某个细分人群有一点需求，又着急想增加一个规格。最后，每一个商品看起来都有存在的理由。整个系统却越来越贵。
奥乐齐做的是反过来。它不是问：这个东西能不能卖？而是问：这个东西值不值得占用整个经营系统的复杂度？这两者，完全不一样。
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低价，不是促销，而是对选择少的补偿
商品更少之后，会产生另一个问题：顾客为什么来你这里买东西？
一家正常的超市，可以给顾客几十种咖啡、十几种牙膏、各种各样的选择。但你这里只有一个选择，顾客凭什么来这里买？
卡尔说得非常直接。从1950年开始，他们在“少商品”之外，又增加了第二条原则：低价格。
而且，他说：这也是“被迫”的。因为如果不能给顾客丰富的选择，那至少得给顾客另一种利益。这种利益，就是更便宜。所以卡尔认为：少商品和低价格，是不可分割的。
这句话非常重要。因为今天很多人学习硬折扣，是把它拆开学的。学少SKU。学低价。学简单装修。学自有品牌。学大包装。但在奥乐齐最早的经营逻辑里，这些东西不是一张菜单，你想学哪个就选哪个。它们是一条因果链。（完整闭环）因为SKU少，所以经营复杂度下降。因为复杂度下降，所以成本下降。因为商品集中，所以采购量变大。因为成本更低、采购规模更大，所以有条件把商品卖得更便宜。而因为顾客牺牲了“选择”，奥乐齐就必须用更低的价格去补偿他。这才是一套完整的交换。
我少给你选择。但我给你一个非常确定的东西：便宜。不是偶尔便宜，也不是促销的时候便宜，而是长期便宜。
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真正厉害的低价，是让顾客不再比价
怎么才能让顾客相信你真的便宜？卡尔举了一个很极端的例子。一旦采购价格下降，奥乐齐会马上降低销售价格。注意，奥乐齐不是等旧库存卖完，也不是等新一批低价商品采购进来再降价。而是：采购市场价格一旦下降，销售端马上降价。
这就意味着，企业主动放弃了一部分本来可以留下来的利润。卡尔用一句话解释这种做法：“进攻比防守更好。”企业当然可以在采购价格下降后继续维持原来的零售价，短期内多赚一些钱。但卡尔认为，这样做最终会受到惩罚，因为它不利于建立顾客对奥乐齐的价格认知。
奥乐齐想要建立的认知是：“在其他任何地方，都不可能买得比我们这里更便宜。”这种认知，远比做一次低价促销更有价值。而且，卡尔强调的还不只是“认知”，而是“信念”。
一旦这种信念建立起来，零售会发生一个巨大的变化。顾客不需要每次购物都重新比较价格。不需要研究今天谁打折。不需要计算这里便宜两毛、那里便宜三毛。他开始相信：反正来这里，大概率不会买贵。这时候，低价就从一个交易条件，变成了一种信任资产。而信任，会进一步降低企业的经营成本。
卡尔说，当时奥乐齐的广告费用，甚至不到销售额的0.1%。为什么敢不打广告呢？因为：“我们的全部广告，就在低价格本身。”这是很核心的一句话。很多零售企业的逻辑是：先赚出毛利，再拿一部分毛利投广告，广告再换来客流。奥乐齐的逻辑是：把原本准备花在营销上的钱，直接放进商品价格里。价格本身就是广告，低价本身就是获客。消费者觉得划算，自然会来。卡尔描述说，周末门店还没有开门，顾客就已经在门口排队。
于是，一个新的飞轮开始转起来：低价，带来客流。客流，带来销量。销量，带来更大的采购规模。更大的采购规模，带来更低的成本。更低的成本，又支持更低的价格。这才是硬折扣真正可怕的地方。低价不是利润的结果。低价本身，也在生产下一轮成本优势。
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低成本，不是哪里都省一点，而是让整个系统更快
1953年，卡尔披露了几个数字。1949年，奥乐齐每家门店平均每月销售额是8200德国马克。1951年，变成了12800德国马克。到1953年前后，已经达到20000—21000德国马克。大约四年，变成原来的2.4—2.6倍。而卡尔认为，这种增长，几乎完全来自这两个原则：少商品，低价格。
与此同时，他们的费用率大约只有11%。人工成本则被控制在销售额的3.1%—3.7%。怎么做到的？很多人第一反应可能是：把员工工资压低一些，就可以办到。但从卡尔的描述来看，更重要的其实不是“一个人少拿多少钱”，而是：单位时间里，一个人能完成多少销售。
他的门店非常简单。货架简单。柜台简单。没有装饰。商品全部一目了然。销售人员不用向消费者解释十个品牌之间到底有什么区别。顾客也不用站在货架前犹豫五分钟。交易过程被极度压缩。
有一家销售最好的门店，柜台长度只有5.5米，一个月却能做到44000德国马克销售额。另一家店，柜台只有4米，月销售额也达到28000德国马克。奥乐齐2002年的员工薪资数据：在2002年，奥乐齐的全职员工月收入可以达到2400欧元，在当时的零售行业属于很高水平。店长月薪约3400欧元。区域经理甚至可以达到6000欧元。
这说明了一件事：低费用，不等于低工资。真正重要的，是生产率。如果一个员工能够支撑更高的销售额，那么企业完全可能一边支付更高的工资，一边拥有更低的人工费用率。卡尔因此说：他们做的已经不是普通意义上的“服务顾客”。而是：一种大规模、高效率的销售方式。这一点特别值得今天做硬折扣的人注意。
真正的低成本，从来不是：灯少开两盏。装修少花一点。员工工资少给一点。纸箱再便宜一点。这些做法当然都能节省成本。真正巨大的成本，往往藏在系统复杂度里。
一个多余的SKU，看起来只是一件商品。但它背后可能意味着一套额外的采购、预测、库存、仓储、补货、陈列、定价和促销动作。所以，奥乐齐真正节省的，不只是钱。而是：动作。动作越少，错误越少，员工也就越快，库存也越简单，进而组织越容易复制。最后，费用率自然下来了。
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硬折扣最底层的经营原则，从最低售价倒推一切
所以，现在我们再回头看卡尔1953年的那句话：“我们真正关心的只有一个问题：一种商品最低可以卖到多便宜，而不是我们最高能够卖到多少钱。”
很多企业做定价时，思考顺序是这样的：先算采购成本，再加上人工、租金、物流、营销和预期利润，最后得出商品售价。这就是典型的“成本+利润=售价”。但奥乐齐的思考起点，恰恰相反。
它先问：我有没有可能把这件商品卖得更便宜？如果想做到，就必须继续往前追问。能不能把SKU再减少？能不能把采购量再集中？能不能让商品周转再快一点？能不能让陈列再简单一点？能不能让顾客决策再快一点？能不能少做一次广告？能不能少一次促销？能不能少一个管理动作？
于是你会发现：低价计算出来的，而是整个经营系统的设计目标。为了实现它，采购要变，商品、供应链、门店和组织都要改变。消费者应该获得什么、放弃什么，也要重新设计。这可能才是“硬折扣”里真正的“硬”：经营纪律上的硬。
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奥乐齐真正值得学的，不是便宜
格哈德·教授在2004年的研究材料中指出，当时奥乐齐的商品大约只有600—700种，而竞争对手可能多达20000种。几十年过去，商品数量当然增加了。但底层逻辑没有变。减少复杂度。商品少，所以单品销量大；单品销量大，所以采购量大；采购量大，单位成本才有机会降低。这条链路一直没有变。
而商品少，也意味着质量管理更容易。在供应商端，奥乐齐虽然管理严格，却追求长期、稳定、可靠的合作关系。因为硬折扣这套模式最终需要的，不是一次把供应商价格压到最低。而是一套能够长期、稳定提供低成本商品的供应体系。
这也解释了另一个容易被误解的问题：硬折扣，不等于“什么都抠”。前面提到，奥乐齐的人工成本很低，但这不是靠压低工资实现的，而是靠提高销售效率。门店装修、货架乃至产品设计上的精简，也是为了更好地服务销售、运输和陈列。所以，优秀的硬折扣企业，真正应该消灭的不是“贵”。而是：低效。这是两个完全不同的概念。
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结语
今天，我们重新研究硬折扣，很容易盯住几个表面的结果：SKU少、价格低、装修简单、自有品牌多、周转快。但如果把卡尔1953年的分享从头到尾看一遍，会发现真正值得研究的，是这些结果背后的次序。
第一步，是减少选择。减少选择，降低复杂度。
第二步，是把需求集中起来。集中需求，提高单品销量和采购规模。
第三步，是把省下来的成本真正还给消费者。用持续低价建立信任。
第四步，是让低价继续带来更大的销量和规模。最后，再用新的规模优势继续降低价格。
所以，硬折扣不是简单地“卖得便宜”。更准确地说：硬折扣，是一家企业为了长期卖得便宜，主动放弃复杂性，并重新设计整个经营系统。这也是为什么，很多人可以复制奥乐齐的货架，复制它的SKU数量，复制它简陋的门店，甚至复制它的价格。却未必能复制奥乐齐。因为真正难复制的，从来不是“折扣”。而是那个“硬”字。
对SKU做减法，要硬。面对毛利诱惑，不随便加商品，要硬。采购成本下降，主动把利润让出去，要硬。不靠花哨营销，坚持让价格本身成为广告，要硬。几十年如一日，把所有经营动作都指向同一个目标，更要坚持。
低价只是消费者最后看到的结果。低价背后那套极度克制、极度简单、极度高效的经营系统，才是奥乐齐真正的护城河。