本文来自微信公众号： 莹姐商业洞察 ，作者：大渔策划 莹姐
近两年硬折扣成了中国零售圈最热的话题，但我一直在想：奥乐齐的这套模式，创始人是抱着何种经营思想创造出来的？这套能穿越百年周期的硬折扣模式，为什么到现在依旧先进，受人追捧？硬折扣鼻祖奥乐齐的创始人卡尔一生极少公开谈论经营。在查阅众多文献后，我找到了这份德文资料：这份记录了创始人亲述的资料曾经在相当长时间里，被德国称为阿尔布雷希特兄弟“唯一已知的公开经营说明”。那时甚至还没有“ALDI”这个名字，他却已经讲清了硬折扣最核心的经营逻辑。今天，我把这份罕见材料翻译出来，分享给你。
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奥乐齐创始人--卡尔·阿尔布雷希特:
“当我同各位谈定价和企业经营简化时，我想向你们介绍我的企业如何运行，因为我认为它很简单。
今天回顾我们的企业，我发现，在我们发展的早期，也就是1948年和1949年，我们由于客观条件限制，只能经营很小的商品组合。
当时我们计划继续开设更多分店，因此由于资金条件有限，必须非常节省。我们当时以为，以后会扩大销售商品范围。我们原本想把门店逐渐做成正常的零售店，提供广泛的食品商品组合。
但后来我们并没有这样做。因为我们认识到，即使只有很小的商品组合，也可以把生意做得很好；而且与其他企业相比，我们的经营费用一直非常低，其中绝大部分都可以归因于我们很小的商品组合。
现在，我们已经把这一认识变成企业经营原则。今天我们的经营费用率为11‰。
自1950年以来，除了‘少商品’原则之外，我们又坚持‘低价格’原则。这一点同样是形势逼迫我们作出的选择。如果我们不给顾客提供选择，那么至少必须给他另一种利益。因此，从那时开始，我们把商品卖得明显更便宜。
我确信，这两个原则——少商品和低价格——彼此不能分开。
直到今天，我们在这套方法上获得了能想象到的最好经验。1949年，我们每个销售网点的月均销售额是8,200德国马克；1951年达到12,800马克；今天则达到20,000—21,000马克。这种销售增长几乎完全来自我上面提到的原则。
因为我们在广告方面非常节省。广告费用占比甚至不到0.1‰。我们的全部广告就在低价格本身。
这种广告非常有效，以至于顾客愿意排队。周末几乎总是如此：门店还没开门，顾客就已经在外面等候。
而且不仅周末，周初的销售也已经很好。
为了给各位举一个销售额例子：我们销售最好的门店，柜台长度只有5.5米，上个月销售额达到44,000德国马克；另一家门店柜台只有4米，销售额达到28,000马克。
从这些例子可以看到，我们所做的已经不是普通意义上的服务，而是大批量、快速处理顾客。
为了在技术上实现这种效率，我们的货架和柜台结构都非常简单。全部商品都摆放在柜台和货架上，让顾客能够直接看见。店内也不做任何装饰。
再谈谈商品组合：单个门店大约有250—280个商品。
我们有意识地把商品数量控制得很少，并持续进行检查。我们努力避免同时销售彼此重复的同类商品。在挑选用于销售的商品时，我们甚至做到：有相当一部分商品完全不卖。
这样做的原因是：第一，周转速度；第二，销售处理速度。例如，出于销售处理速度考虑，我们不卖散装果酱、不卖果蔬、不卖咸鲜鱼；出于周转速度考虑，我们不卖果蔬罐头，也不经营蛋黄酱、腌鲱鱼卷、鲜鱼沙拉等熟食商品。
整个销售商品组合只包括能够快速周转的消费品。
即使是豆类，我们每类也只提供一个品种，也就是只卖一种豆、一种扁豆以及一种大米。
我们也不卖预包装豆类，因为包装成本会把商品价格抬得太高，使它无法在我们的低价体系中按照完整成本出售。我们发现，如果提前包装商品，包装增加的成本往往明显高于我们全部人工成本。所以，我们什么都不提前包装。
所有商品都在销售时称重。
再举一些商品组合的例子：只保留一种糖；四种瓶装果酱；五种面条，而且始终全部卖同一个价格；香皂和洗衣皂也只保留五种，鞋油只卖Erdal，牙膏只卖Blendax，罐装地板蜡只卖Sigella——总之，在品牌商品中，只保留销售最好的那个商品。
即使在我们计算价格非常严格的商品上，例如食用油、猪油、块状食用脂，我们也只销售一种。我们放弃通过增加更多品种来提高自己的利润空间。
当一个品类只提供一种商品时，销售人员推荐商品也简单得多、快得多；顾客也可以更快作出决定：要么买，要么不买。
在定价方面，我们对很多商品使用固定的加价率。
对价格计算最严格的商品，我们采用以下加价率：餐桌人造黄油5%—7%，猪油10%，肥培根10%—12%，块状食用脂10%，面粉最高10%。食用油的价格则是：每公斤进价，直接等同于每升零售价。这样连计算都不用再算。
当采购价格下降时，我们会立即降低零售价，即使我们自己还没有按照新的低采购价完成下一批采购。
我们坚持这样一个原则：进攻比防守更好。
人很容易倾向于在采购价已经下降以后，仍然继续维持原来的零售价。但这样做最终会产生不愉快的报复性后果。
真正必须做到的是：让顾客形成一种信念——在任何其他地方都不可能用更便宜的价格买到这些，一旦做到这一点，顾客会接受其他一切不便。他甚至会主动调整自己的购物时间，选择最合适的时间前来。
由此，我们几乎可以实现员工的充分利用。这是把人工成本率控制在3.1%—3.7%之间的最重要因素。
今年，我们更加彻底地贯彻了这些认识，并取得了前所未有的成绩。销售数据可以作为例子：1月销售额25万德国马克，2月30万，3月34万，4月39.4万。
最后我想说，我们企业的经营几乎完全由低零售价格所驱动。其他刺激生意的措施都不采用。
如果定价时还有什么问题真正值得我们关心，那只有一个：一件商品究竟能够卖得多便宜，而不是我们能够把它卖到多高的价格。”
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德国不来梅大学经济学荣休教授---格哈德：《ALDI成功的秘密》
2004年，《Business Week（欧洲版）》甚至在封面提出问题：ALDI会不会成为下一个沃尔玛，成为全球最大的折扣零售商？显而易见的成功，与它极度低调、保密的经营方式并不符合今天的时代精神，也使人们更难回答：ALDI究竟为什么能够成功？真正愿意公开谈论ALDI的人非常少。以下是我根据奥乐齐一位高管，公布的ALDI成功的11个秘密”、以及和奥乐齐创始人卡尔深度交流，总结出ALDI的成功究竟是如何形成的？
秘密1：“培养简单化的能力！（ALDI成功的黄金法则！）”
在一个复杂的世界里保持简单。这可能来自所谓的“降低复杂性”。
什么叫降低复杂性？
“降低”，就是减少。按照Brandes的说法，一个系统越复杂，通常意味着：系统中的要素越多；要素之间的关系越多；不同关系的类型越复杂。但这些抽象说法背后，其实隐藏着一个非常简单的事实：ALDI的商品组合与竞争对手相比非常小，大约只有600—700种商品。竞争对手可能拥有多达20,000种商品，仅烘焙咖啡就可能有30种。
ALDI主要依靠质量和价格竞争。商品数量越少，单个商品的销售额通常就越高；单品销售越高，每种商品的采购量也越大；更大的采购量，又可以进一步转化为更低的商品价格。所谓复杂性，有时候就是这么简单。
秘密2：“赢得顾客的信任！”
商品组合较小时，显然更容易让顾客满意，也更容易进行有效的质量控制。ALDI的顾客满意度似乎一直比较高。
ALDI兄弟有时也会亲自到自己的门店购物，因此认为自己对消费者非常了解。既然他们认为“顾客是国王”，那么他们或许同时扮演着两个国王：既是企业所有者，又作为顾客亲自购物。
无论如何，消费者满意度主要来自两个东西：质量和价格。这两点必须做对。ALDI看起来确实做到了。
秘密3：“不要拼命优化——直接最大化！”
什么叫优化？什么又叫最大化？
似乎这里想表达的是：应该尽可能让消费者买得更多。但这与“秘密1”——保持简单——是否完全一致，值得讨论。当然，优化和最大化或许不需要一个巨大的“数字坟场”，但一定仍然需要可靠的数据库和相应的分析模型。
秘密4：“寻找方向——放弃预算和数字坟场！”
今天没有哪一家企业会完全放弃现代计算机辅助会计系统，尤其不可能是一家跨国企业。任何像ALDI这样规模的公司，都必然需要进行未来规划，也就是制定预算。没有详细的成本核算和控制系统，现代大型企业几乎不可能正常经营。
今天，任何大型公司至少都存在不同用途的会计账目或资产负债表，包括商业会计、税务会计，以及供少数内部管理者真正了解企业经营状况的内部账目。因此，扎实的企业会计知识仍然不可缺少。
秘密5：“公平对待供应商——帮助他们变得更好！”
供应商在ALDI的日子并不轻松。他们的处境与汽车工业的供应商有些相似。市场上的低价格，在很大程度上也是由供应商创造出来的。在很多大型零售企业中，供应商甚至需要自己负责商品陈列。
ALDI对供应商的管理同样非常严格，但它也希望供应商能够长期、稳定、可靠地供货。其中显然也存在“规模收益递增”的逻辑：随着生产规模扩大，供应商不需要同比例增加各种生产要素，就能够生产更多商品，因此单位成本下降。
ALDI的质量控制非常严格——是否完全“公平”，可以讨论。商品种类少，也让质量控制相对更容易。
ALDI追求与供应商建立长期合作关系，而不是采用短期合作中经常出现的掠夺式策略。甚至有迹象表明，当供应商并非因为自身原因陷入经营困难时，ALDI还可能向其提供帮助。
秘密6：“按照信任与控制的原则进行管理！”
人们常说：“信任很好，但控制更好。”那么企业管理如何建立“信任”？
一种方法是精心设计奖金制度。
奖金能够降低缺勤率、稳定员工行为，并提高劳动生产率。如果信任是通过奖金机制建立的，那么员工就会彼此监督，也会进行自我监督：“每个人监督每个人。”
这种方式不仅成本更低，而且可能更加有效。
与此同时，整个体系还受到管理层进一步监督。但在这样的制度下，传统工人运动所强调的员工团结几乎所剩无几。企业内部的工作氛围也未必会更好，职场排挤甚至可能在这种环境中更容易滋生。于是，“自由的王国”可能只剩下工作以外的闲暇时间。
秘密7：“说别人能够听懂的话！”
收到，老板！
这个秘密大概不需要进一步解释。
我们也准备遵守这一原则，并尽可能做到最好。
当然，那些本身就很难理解的问题，并不会因为语言变简单就自动变得简单。
最后一个问题：
到底什么叫成功？即使ALDI取得了成功，这个成功又是谁的成功？对卡尔兄弟来说，当然是成功。
那么对顾客呢？对零售商呢？
回答这些问题时，就必须把ALDI放回整个宏观经济和社会体系中去理解。
人们经常说，所谓社会的“ALDI化”，是长期经济低迷的结果：由于实际收入下降，消费者对价格越来越敏感，因此价格激进型零售业态从中受益。
但Wolfgang Fritz教授认为，这样的解释过于简单。
他认为，折扣店能够长期成功，一个重要原因是它们拥有良好的品牌形象和商品质量。
ALDI就是最典型的例子。
过去20年中，ALDI自有品牌在德国商品检测基金会（Stiftung Warentest）的对比测试中，经常获得“良好”甚至“非常好”的评价。
除此之外，对很多消费者而言，在ALDI购物甚至已经形成了一种“文化”。ALDI粉丝俱乐部，以及类似“aldidente”这样的系列出版物，又进一步强化了这种文化现象。
Fritz认为，ALDI成功的另一个原因，是消费者行为发生了变化，形成所谓的“混合型消费”。这种行为表现为：同一个消费者，有时候愿意买很贵的东西，有时候又会选择非常便宜的商品。
例如，他可能花很多钱乘坐豪华邮轮到加勒比海旅行，同时日常喝的红酒却是在ALDI购买。
“Aldi et Audi”这样的说法，非常形象地表达了这种消费行为的双重性。
Fritz并不认为这种混合型消费是不理性的。消费者只是根据不同情境，在贵和便宜之间进行选择。他既可能是高度重视性价比的“聪明购物者”，也可能购买昂贵品牌商品——具体取决于商品类别、购买的重要程度以及具体消费场景。
零售行业持续不断的促销和价格战，还会继续强化消费者的价格意识，甚至把普通“淘便宜货的人”变成真正的“特价战士”。因此：社会的“ALDI化”仍将继续。
对于受到折扣店威胁的传统零售商，Fritz的建议是：
不要单纯与折扣店比价格，而要针对折扣店自身的不足进行竞争。也就是说，要给消费者提供他们想要、但折扣店无法充分提供的东西。
最典型的两项是：便利性与体验。
例如，便利型业态包括24小时营业的加油站商店、火车站商店、披萨外送、维修商品上门取送等。
体验型商业则包括大型体验中心，例如Oberhausen的Centro，以及城市中心的ECE购物中心。
这说明，除了“折扣化”之外，零售业同时还存在另外两项重要趋势：便利化与体验化。