本文来自微信公众号： 合众合 ，作者：合众合
告别增量狂奔，餐饮正式迈入存量博弈的高质量转型阶段。周期更迭之下，连锁品牌如何穿越起伏，实现永续发展，是当下所有餐饮经营者必须思考的课题。
在合众合产品策略知识大会暨第十二届餐十峰会上，中国连锁经营协会（CCFA）副会长兼秘书长王洪涛围绕《高质量转型期中国连锁餐饮永续发展的思考》作主题分享。
他复盘中国餐饮四十年变迁，对标美国、日本外食行业发展经验，剖析行业增长底层逻辑，提出永续经营要攻克的四道关键难题，为连锁餐饮探寻长期生存与持续进化的答案。
在高质量转型期，连锁企业如何穿越周期，对餐饮行业乃至中国消费品领域、零售行业而言，都是很重要的一个话题。
当前，周期已发生变化，上一代企业发展到了一个瓶颈，穿越过这个周期，可能就是另一片天地；但也有企业可能也会在道路上倒下，所以大家还是要重视。
从消费大盘看，餐饮行业整体情况好于零售行业，老百姓的消费需求依然存在。但是增速已经从过去的两位数到去年已经降至3.2%。如何在中低速增长中挖掘机遇、实现突破，十分重要。
整个行业已经从增量时代进入存量博弈时代。过去的盈利方式和现在的盈利逻辑已经完全不同，当前行业比拼的更多是效率，而非开店速度。
中国人讲以史为鉴。回顾中国连锁餐饮四十余年发展，可以划分为四个阶段。
第一个阶段（1978年至1989年）——“破土”。十一届三中全会之后，私营经济开放。1980年，北京出现第一家个体饭馆，当时全国餐饮网点可能还不足12万个，人均餐饮消费6元，供给极度稀缺。当时出来的创业者都挣到了钱、抓住了商机。
第二个阶段（1990年至1999年）——“学步”。这一阶段很关键，连锁经营模式引入中国，中国连锁经营协会成立于1997年。也就是在那个时代，美国这套连锁经营模式被引入中国，带给中国的一个重要变化，就是连锁经营标准化的几个“统一”。
第三个阶段（2000年至2019年）——“快跑”。这一阶段很重要，在座大部分品牌都已经踩到了这个点上。随着基础设施及购物中心的快速发展，餐饮企业能够用标准化模式快速开店。资本对餐饮企业的追捧带来快速增长。快跑阶段，基本上就是跑马圈地。
第四个阶段（2020年至今）——“存量博弈”。餐饮和购物中心分不开。中国三万平方米以上的大型购物中心有七千多家，现在每年还以400到500家的速度在增加。但是随着新场子开业，老购物中心的生意可能就下滑了，甚至面临倒闭，这是典型的基础设施供给过剩带给餐饮企业的挑战。
中国餐饮连锁化率变化明显，2018年至2025年，7年时间几乎翻了一倍。这与国际趋势有一定相似性。
中国整个业态的发展，包括消费者的变化，已经完全进入中国特色的市场循环，快速开店的零食折扣店这些业态，在国际上没有先例，是中国特有的。所以在这个阶段，看国际市场时，我们怎么学、背后的逻辑是什么？为什么要做？大家可能思考的比较少。
先看一下美国餐饮连锁化率的变化。二十世纪五十年代，美国已开始发展连锁品牌，但是到1970年，美国餐饮连锁化率也只达到了5%，95%仍是单体餐馆。美国的跃迁发生在二十世纪七十年代末到九十年代，其中关键指标是人均GDP突破1万美元，这是一个非常大的拐点。中国也已经到了这个阶段，虽然突破了但还在爬坡的阶段。2000年美国的连锁化率到30%，2015年达到44%，2020年超过60%，中国现在是25%。
再看日本。日本的路径对中国更具参考价值：两国文化基因较为接近，且日本经历过典型的下行期转型，其在周期变化中的应对经验值得研究。1997年，日本外食产业规模达到29万亿日元，此后进入长达十几年的调整期。
当前，大部分品牌仍有机会。日本外食产业的变化与中国当前情况有相似之处：一是客单价持续下降；二是需求结构发生变化。当时日本没有外卖，便利店的半成品和成品逆势增长，替代了餐饮的一部分需求；三是在行业增速放缓阶段，连锁化率往往逆势提升，马太效应显现，资源向头部企业集中。
日本餐饮走过的路，中国不一定完全复制，但横向并购、连锁化、数字化、资本化等趋势值得关注。
日本经验带来两点启示。
第一，日本在“失去的三十年”里，整个社会把较多精力放在了控制成本上，对创新的投入相对不足。价格战可以让一个企业活下来，但对一个行业来说可能造成致命伤害。
第二，2025年日本餐饮业倒闭店铺达到1002家。在成本上涨而价格难以同步上调的情况下，约70%的成本压力需要企业自行消化，利润空间受到挤压。未来，中小企业将面临更大压力，降本能力相对有限。大企业则可通过供应链管理、效率提升等方式增强应对能力。
第一道题，经营韧性：如何穿越周期。
对中国当前的经济环境而言，“韧性”很重要。任何一个企业在这种周期变化的情况下，韧性够不够强，直接关系到未来能否生存下来。韧性体现在两个方面：一方面是大环境周期（即经济周期和政策周期）；另一方面是品类周期。
经济上行期，企业往往通过跑马圈地，持续开店抢占市场；经济增速放缓期，对一些新品牌反而可能带来新的机遇，可以寻找低租金的铺子。
经营韧性，第一个抗周期，第二个是成本。成本比例和临界点方面，租金是否超过25%，人力是否超过18%，毛利是否跌破50%。因为餐饮以堂食为主，以堂食为主的品牌，毛利尤为重要。
在外卖市场快速发展过程中，不少餐饮企业从中受益。但长期看，行业生态仍需进一步优化。平台、商家、消费者、外卖骑手等各方利益主体，本应在健康的经济模型中实现互利共赢。
当前情况下，企业需要调整自身模型，做好成本结构规划，另一方面可以等待时间，保持耐心。中国在十年或者二十年后可能又会发生新的变化。任何一个商业模式越做越大，必然会有新的模式出现。
第二道题，战略清醒：你到底是干什么的？
当前，不少企业经营者战略不够清晰，容易把过去窗口期的红利误认为自身能力。能力当然是存在的，但在不同发展阶段，对能力的要求并不相同。一是目标客群定位，二是企业经营者的认知。
第三道题，组织能力：合规和传承。
一是合规。市场监管总局近年密集出台规章，对连锁餐饮的食品安全主体责任提出明确要求，合规管理的重要性日益凸显。
二是传承。最关键的是科学管理体系的搭建，这一点很重要。
老板关起门来想想你是不是个草台班子？如果出现问题，有没有完整的体系来应对，还是所有人都等着老板拍板？凭经验拍脑袋决策，是否科学？传承的背后就是一套科学的管理体系，才能支撑企业永续经营。
第四道题，进化能力：创新和AI。
创新是永远不能停止的动作，对餐饮行业尤其如此。无论是产品、场景还是服务。全球消费者都有期待，但中国的消费者对品质和体验的要求也很高，今天吃得不好，就可能给出差评。当前，一些老牌餐饮品牌十年、二十年菜单变化不大，容易让消费者产生疲惫感，厌倦感，他可能不会完全抛弃你，但会减少到店频次。因此，创新就很重要，要回归到根本上的创新，如场景创新、产品创新、服务创新。同时，组织模式、营销方式的创新也很重要。
AI就像当年的互联网一样。即使短期内难以全面应用，至少可以让每个员工使用，提升工作效率；特别是年轻员工，可能会提出更多的产品创新建议，内部也会涌现更多新的东西。AI这个事，大家不要抵触，还是要去用，有不少小的产品还是不错的。
不管市场怎么变化，不管人工智能怎么替代，餐饮行业永远都会蓬勃发展，不断迭代。