本文来自微信公众号： 乐鉴笔记 ，作者：乐鉴
我觉得，识人很难的一关，是看清一个你真心佩服的人。
明摆着的吹嘘，会让人留个心眼。可一个人确实做出过好东西，你对他的信任就有了来由。
麻烦在于，这份信任可能会跟着他，走到你还没见过他表现的地方。
他给出一个你不太认同的判断，你原本想再问问，却又想起他过去的成绩：是不是自己没理解到？
可他过去的成绩，究竟能替眼前这个判断作多少证明？
他参加过，还是负责过
假设你和朋友要办一场小型演出。朋友推荐了一个人，说这位歌手唱得好，也参加过不少演出。
你听过他的现场，声音稳，台风也稳，站在台上不慌。这是一项真实的长处，不用怀疑。
可这次要办的事，不只是上台唱歌。
演出顺序怎么排，谁几点到场，上一段结束后由谁提示下一位上场，音响和灯光跟谁对接，临时有人迟到怎么调顺序。这些事出了问题，观众当场就能感觉到。
于是你去问他：以前那些演出，你具体负责哪部分？
他的回答可能是，我唱完就下台了，别的都是主办方安排。
这没有推翻他的演唱能力，只是说明，你原先看到的表现，还不足以判断他能不能负责统筹。
也可能，他不只参加过，还处理过别的环节。那就请他讲一次具体经历：上一位表演结束后，谁通知下一位上场？临时换顺序，是谁决定，又怎么告诉主持人和音响师？他本人做了什么？
这些问题要问出的，是实际做过的事，而不是把“参加过”换成一句更好听的“负责过”。讲述也可以同已有的流程单、作品或合作记录相互对照。
问清这些，不需要先证明他不行。你要决定的，是这场演出中哪些事可以交给他。
过去做成过，还要看当时是什么条件
他如果说，以前那场演出的顺序就是我排的，也是我跟场地对接的，这比只说参加过具体了。
接下来还要知道，当时哪些事由他承担，哪些已有别人安排。
比如，过去的主办方已经把设备、场地人员和流程都备好了，他只需要在既定的安排里排顺序。而这次，设备还要自己找，场地那边谁负责音响、谁能临时调人，都还没有确认。
你需要的，就不只是有人会排顺序，还包括有人能把这些空缺补上。
过去做成过，本身就是有用的信息，只是它带着当时的条件一起成立。把成绩全归给他，或者全推给当时的资源，都省掉了真正需要看的那部分。
这些情况看清楚之后，你要做的决定会变。也许节目顺序还是交给他，但设备和场地的对接，另外找一个有相关经验的人。也许他能提供建议，具体执行仍需别人参与。
你不必先给这个人一个“行”或“不行”的总评价，才能商量这些分工。
自己不懂专业，怎么继续判断
到这儿会遇到一个更实在的难处。
你不懂音响，也不懂舞台调度。他讲了一堆，你听着有道理，可你分不出他讲得对不对。这时候，光多问几句也不够。
美国人事管理办公室的结构化面试指南，提供了一种具体的评估思路：先明确任务需要什么能力，再问当事人遇到了什么情况、实际做了什么、结果怎样，评分也区分任务难度和所需支持。
指南建议请相关领域的人员参与设计行为参照，帮助评估者判断回答。它用于招聘，日常合作不必照搬流程，但有一点值得借鉴：你不必独自承担全部判断。
回到这场演出，可以请熟悉舞台统筹的人一起看安排。请他帮忙判断，演出顺序、人员到场和设备需求之间，有没有衔接不上的地方；那位歌手讲的经历，能为这次哪一部分提供依据。
多一个人说“他挺厉害”，和多一个人指出“他处理过这类衔接”，带来的信息不一样。
你要继续知道，对方见过他处理什么问题，依据哪次表现作出评价。得到的应是对某项本事、某份安排的具体意见，而不只是又一个人的总体赞同。
一个人讲不出某个术语，或者回答不够流畅，不等于他没能力；你心里那点疑虑，也不是天然正确的。暂时判断不了，就把还没弄清的部分留下，继续了解或另作分工，不急着给人下结论。
最后想说
我觉得，佩服一个人时，最需要留意的，是你有没有顺手把自己也看低了。
他唱得比你好，你就向他学唱歌。可讨论怎么把演出办好时，你知道这次的预算，知道场地有什么限制，也知道自己担心哪一处出问题。这些信息不会因为你唱得不如他，就变得不重要。
一旦把“他在这件事上比我强”，变成“他这个人就是比我高明”，你就很容易连自己知道的事情也不敢坚持。到最后，原本可以商量的合作，成了等一个人拿主意。
你尊重他的本事，也要对你们正在做的事负责。把自己知道的情况、看见的问题带进讨论里，是参与合作本来就该做的事。