本文来自微信公众号： 战魔田默 ，作者：战魔田默，原文标题：《战魔田默｜肯德基40年后改喝可口可乐，百事失去的只是一个客户吗？》
1986年，百事公司花8.4亿美元买下肯德基。40年后，美国肯德基却决定将饮料合作交给百事最大的竞争对手。
10月15日，肯德基与可口可乐宣布达成美国市场饮料合作协议。从2027年1月起，美国肯德基门店将逐步切换至可口可乐产品，预计2027年春季完成，涉及约3600家餐厅。
百事曾经拥有肯德基，1997年剥离餐饮业务后继续维持饮料合作，2019年双方甚至联合开发过肯德基独家饮料。如今，美国肯德基仍然选择了可口可乐。
企业过去建立的渠道优势，凭什么继续赢得下一轮合作？
01
百事曾经拥有肯德基
1986年10月，百事以约8.4亿美元从RJR Nabisco手中收购肯德基。
当时，百事已拥有必胜客和塔可钟，希望通过连锁餐饮扩展饮料业务的消费场景。
这种布局具有明确的商业价值。在超市，消费者可以直接比较百事与可口可乐；在连锁餐厅，顾客通常只能从餐厅提供的饮料中选择。谁掌握餐厅的供应关系，谁就更容易获得稳定销量和品牌接触机会。
百事买下肯德基时，大多数肯德基门店供应的其实是可口可乐。
1986年8月4日，《时代》周刊报道称，百事不会立即解除加盟商与可口可乐的既有合同，而是计划逐步推动改用百事产品。
即使收购了餐饮企业，百事仍需协调加盟商、合同与门店经营安排，才能把股权优势转化为实际的饮料渠道。
1997年10月，百事将肯德基、必胜客和塔可钟剥离，成立独立上市的Tricon Global Restaurants，后来发展为百胜餐饮集团。
餐饮资产不再属于百事，长期饮料合作却保留下来，双方关系从集团内部安排转为独立企业之间的商业合同。
这种合作延续近30年。2026年10月，美国肯德基决定改选可口可乐，饮料供应转换将于2027年启动。
此次决定仅涉及美国肯德基，不代表全球肯德基统一更换供应商。百事表示，双方近期续签了美国塔可钟和国际肯德基相关市场的饮料合作协议，其中美国塔可钟的新协议期限为10年。
40年前，百事通过收购肯德基，逐步争取原本由可口可乐供应的消费场景；40年后，美国肯德基又决定转向可口可乐。
渠道归属的变化，揭示了股权、合同和持续竞争力之间的差别。
02
连独家饮料都没能留住肯德基
肯德基此次更换供应商，与其美国业务的经营调整有关。
面对快餐市场竞争，肯德基正尝试通过菜单更新、产品创新和门店改善吸引消费者。
10月15日的公告中，美国肯德基总裁Catherine Tan-Gillespie将可口可乐合作列为品牌更新的一部分。可口可乐也强调饮料产品组合、创新和餐饮系统支持，希望帮助肯德基创造增长机会。
餐厅选择饮料合作伙伴，考虑的不只是采购价格。饮料能否与炸鸡和套餐更好搭配，新品能否形成到店理由，供应商能否支持促销和门店运营，都可能影响合作价值。
百事此前也尝试过通过产品创新深化双方关系。2019年6月，百事旗下Mountain Dew与肯德基联合推出Sweet Lightning。
这款桃子与蜂蜜风味的饮料由双方团队共同开发，专为搭配肯德基炸鸡设计，并在肯德基独家销售。
据《华尔街日报》报道，肯德基管理层和加盟商代表曾在得克萨斯州普莱诺参加饮料品尝与方案比较，可口可乐重点展示了饮料销售增长和产品创新方面的合作构想。
但合同价格、返利、营销投入及各项条件并未完整公开。外界不能据此断定百事究竟输在价格、产品还是某个具体承诺上。对于拥有大量加盟店的肯德基，新方案还需要兼顾总部的品牌目标与门店的实际收益。
可口可乐能否兑现合作承诺，需要在合同实施后由销售、成本和加盟商反馈检验。
03
3600家餐厅，百事损失多大？
路透社10月16日援引美国银行分析师估算，肯德基相关业务涉及约5亿美元年度销售额，此次变化可能影响百事北美饮料浓缩液业务约3%的销售额。
这是分析师估计，并非百事披露的合同收入，更不能直接理解为每年损失5亿美元利润。
从集团体量来看，单项合同的直接财务影响预计可控，但餐饮渠道的价值不限于当期销售额。大型连锁餐厅将饮料品牌嵌入顾客的日常消费，供应商由此获得稳定的销售场景、品牌曝光和联合开发新品的机会。
美国肯德基约3600家门店逐步更换供应商后，这些机会将由百事转向可口可乐。新合作还涉及设备转换、配送衔接和日常服务等成本，具体分担方式取决于合同安排。
对于可口可乐而言，新增销售也不等于同等规模的新增利润。
长期客户重新选择合作伙伴，释放了值得百事关注的竞争信号，却不意味着其他客户也会随之离开。
2024年，百事还赢得了赛百味的美国饮料合作。餐饮渠道始终处于动态竞争之中，两家饮料巨头都有获得新客户或失去老客户的可能。
美国肯德基之所以格外引人关注，既因为双方拥有近40年的历史渊源，也因为百事恰好处在北美饮料业务需要恢复增长的阶段。
04
营收增长5.6%，北美饮料为何承压？
10月8日，百事公布2026年第三季度财报，净收入252.74亿美元，同比增长5.6%；剔除汇率、收购和剥离等影响，有机收入增长3.1%。
集团并未停止增长，但不同业务的经营表现存在明显差异。
北美饮料业务报告收入同比增长5%，主要受到2025年收购的推动；同期饮料销量下降2%，有机收入基本持平。账面增长并未完全转化为原有业务销售的改善。
集团报告营业利润同比增长19%，其中包含并购相关项目和商品衍生品估值等因素的有利影响；剔除相关项目后，核心营业利润仅增长3%，核心营业利润率下降35个基点。
与此同时，百事国际业务仍有增长，北美便利食品的销量和市场份额也出现改善。把百事描绘成全面衰退，显然不符合财报。
销量增加，意味着产品赢得更多购买；价格和产品组合调整，会改变单位收入；收购则通过扩充业务形成增长。三者都可能有价值，却对应不同的成本、风险和可持续性。
北美饮料销量恢复缓慢，意味着百事仍需改善产品吸引力、渠道执行和消费者购买意愿。尤其在收购推动收入增长的同时，原有业务能否恢复销量，直接影响已有品牌和产能的经营回报。
肯德基的决定并不能解释这些问题的全部原因，却让渠道竞争压力变得具体可见。
05
资源很强，为什么客户仍会离开？
百事拥有百事可乐、佳得乐、Mountain Dew，以及乐事、多力多滋等全球品牌，也拥有庞大的生产、仓储、配送和销售体系。
这些资产长期支撑集团增长。品牌降低消费者识别成本，规模化配送改善效率，多品牌组合则增强了与大型渠道合作的能力。
但资源规模并不必然转化为客户价值。
大型零售商关注货架动销、品类利润和库存周转，连锁餐饮企业则有不同的经营要求。相同的品牌、产品和配送体系，进入不同渠道以后，能够创造的经营收益可能存在明显差异。
百事在零售渠道拥有的食品饮料协同优势，未必能够直接转化为肯德基下一阶段的经营收益。即使供应体系已经运行多年，客户仍可能因为经营目标变化而重新比较其他方案。
对供应商而言，过去的投入是竞争优势的重要基础；对客户而言，这些投入只有能够改善未来经营，才具有继续合作的价值。
长期合作积累的组织流程、设备配置和协作经验，可以提高供应商更换成本，却不能保证客户永远不作新的选择。
百事已提出加强创新、品牌建设和渠道执行，并以结构性降本支持增长。其竞争力能否改善，仍需由后续经营结果检验。
客户关系能否延续，最终取决于供应商能否满足客户下一阶段的经营需要。
06
下一轮餐饮渠道竞争，究竟在争什么？
采购价格、返利、产品质量、供货稳定性以及设备安装维护，共同决定饮料合作的基本成本。
对于拥有大量加盟店的连锁品牌，供应商还必须具备覆盖不同区域的服务能力。
在满足基本交付要求以后，饮料与套餐是否匹配，新品能否吸引顾客，联合促销能否带动销售，也会影响餐厅的经营表现。
百事2019年与肯德基推出Sweet Lightning，说明双方重视联合创新，但单次产品创新无法决定长期合同的全部价值。
饮料合作能否增加销售、提升套餐订单价值，促销费用由谁承担，加盟商最终获得多少收益，同样影响供应商的选择。
对于连锁餐饮总部，合作需要支持品牌和增长目标；对于加盟商，还必须体现为合理的采购成本、门店利润和运营效率。供应商需要兼顾两者的经营诉求。
供应商既要具备交付产品的能力，也要证明产品及配套服务能够为客户创造多少收益。
但更高的返利、更多的营销支持和更复杂的服务，也会增加供应商成本。一份规模可观的大客户合同，如果依赖过高投入才能维持，未必能形成合理的长期回报。
大型餐饮渠道的竞争，既考验供应商帮助客户增长的能力，也考验其成本控制与收益分配能力。
肯德基已经选择了可口可乐，但合同的具体竞争条件尚未完整公开。新合作能否改善肯德基的经营表现，仍要在2027年完成切换后接受检验。
赢得合同需要有竞争力的方案，维持合同则要求供应商随着客户经营目标的变化持续更新这种竞争力。
07
百事失去的，究竟是什么？
1986年，百事买下肯德基，逐步推动自有饮料进入原本主要供应可口可乐的门店；1997年剥离餐饮业务后，双方依靠合同继续合作；2019年，又通过独家饮料深化产品联系。
2026年，美国肯德基宣布重新选择可口可乐。
这段经历并不意味着资本、长期合同或联合创新失去了意义。它们能够帮助企业建立客户关系、提高合作效率，却无法保证客户未来仍然作出相同选择。
百事并未因此失去整个餐饮渠道，也不能仅凭这次换约判断其北美业务的长期前景。但肯德基的决定说明，即使拥有长期合作历史，供应商仍然需要接受客户对未来经营价值的重新评估。
过去创造的价值可以积累信任，却无法替代未来必须创造的价值。