本文来自微信公众号： 灵兽 ，作者：楚勿留香
零售的效率战争，拼的是谁能看清哪些钱不该花、哪些事必须做好，并把这些判断落实到每天的经营里。
零售企业对效率的焦虑，最终往往落到几个最容易动手的地方：砍人、砍商品、缩面积。
账面上的成本是降了，但生意不一定就更好。门店少了几个人，留下的人忙得团团转；货架看着清爽了，顾客想买的东西却找不着。此外，服务是省下来了，熟客也慢慢不来了。
在8月20日举办的2026中国零售小业态发展大会上的“效率战争，重塑零售新增长”圆桌论坛环节，宇洋食品（上海）有限公司总经理陈宇峰把问题抛给了四位嘉宾：什么是真提效，什么是伪降本，AI到底怎么落地？
元数科技CEO何辉，衢州东方集团CTO蔡振凌，本社生活创始人李福兵，盛和资讯创始人兼CEO汤龙，给出的答案各有侧重，但都指向同一个问题：成本可以压，经营的基本盘不能丢。
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砍掉成本容易，砍错了更麻烦
李福兵对“砍”并不陌生。本社生活做社区超市，主打餐桌鲜食。这几年，企业尝试过减少人员、压缩SKU、缩小卖场面积，结果并没有达到预期，人效和坪效没有明显改善，客流虽然相对稳定，但客单价却在下降。
复盘的时候，他发现，商品并不是越少越好。门店从三四千个SKU压到两三千个，看着管理起来更容易，但如果连围绕餐桌鲜食的核心商品也一起砍掉，顾客来一趟买不齐东西，客单价自然会受影响。
社区超市在制定商品结构时，不能光看单个商品卖得好不好，还得看这些商品放在一起，能不能满足顾客做一顿饭、一家人过日子的需要。
服务也不能光看成成本。本社生活的门店离周边居民很近，店长热不热情、员工能不能把事情办好，都会影响顾客愿不愿意再来。做社区生意，顾客今天少买一点，可能一时看不出什么问题，但如果他以后长期不来了，损失才真正开始。
蔡振凌给出了更具体的判断标准。衢州东方集团经营超市、购物中心、酒店、菜场等多种业态，他认为，降本之后至少要看三件事：顾客体验和客流有没有下降，三个月后财务表现是否仍然改善，员工的工作量究竟是减少了，还是转移到了其他人身上。
衢州东方集团财务团队曾有80多人。集团没有直接按比例裁员，而是先把纸质记账、审批等重复流程放进系统，推进财税一体化。流程理顺后，财务人员减少到50多人，部分人力转向一线。
猪肉单品的管理也是如此。过去，进货量和定价很大程度上靠老员工经验，损耗率约为10%。将历史经营数据与ERP系统结合、加强单品管理后，损耗率下降约2个百分点，库存降至原来的七成左右，顾客满意度和购买率没有因此下降。
这两件事的共同点在于，先改变工作方式，再优化人员配置和成本结构，而不是先定下减员指标，再要求剩下的人把所有事情扛下来。
汤龙提醒说，零售企业不能只盯着人效和坪效，还得看满足顾客需求的效率，采购选了100个商品，到底有多少是顾客真正需要的？如果选品更准，卖出去的商品更多，就算人员和面积不变，人效、坪效也可能跟着变好。
在他看来，很多线下零售企业并不缺数据，缺的是把数据用起来的能力。采购、营运人员花几个小时整理报表，才发现某个商品卖得不好、某家门店客流下滑，这种低效同样会吞掉利润。
降本最容易从人和商品下手，但经营效率真正的差距，常常藏在看不见的流程和决策里。
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零售慢半拍，生意可能就过去了
人效、坪效和供应链效率，都是零售企业熟悉的指标。李福兵认为，供应链是根，人效、坪效是结果。商品从采购、加工、配送到门店上架，每一个环节都会影响价格、损耗和周转。链条不顺，门店再怎么抠细节，也很难获得持续的优势。
不过，蔡振凌认为，还有一个指标值得单独拿出来说：决策效率。
零售市场的变化节奏特别快，天气状况、节假日安排、竞争对手的促销活动，都会影响到商品卖得好不好。假如某家门店当天出现了异常数据，管理层得等到开周会才能知道消息，此后还得花上几天时间去查看、分析原因、想对策，等决定真正落地的时候，机会说不定早就错过了。
衢州东方集团曾花了差不多6个月时间来梳理品类和销售数据。这半年不一定能马上带来收益，但为后面的经营分析打下了基础。集团慢慢建起了标准化的商品体系，并根据董事长、店长、采购等不同岗位的需求，配了相应的数据看板。
同样一组数据，不同岗位关注的东西其实不一样。管理层要看的是整体经营有没有异常，店长要判断门店哪里出了问题，采购则要盯着销量、库存和价格。把数据理清楚，不是为了多做几张报表，而是让问题更快暴露出来，让相关人员知道接下来该做什么。
销售突然下降，到底是商品本身不合适，还是因为天气变了影响了需求？库存积压了，是采购量出了问题，还是门店没有及时调价？原因不一样，处理办法也就不一样。
汤龙把决策效率分成两部分：一是判断是否准确，二是从发现问题到采取行动需要多久。有的企业反应很快，却总是判断失误；有的企业看出了问题，却迟迟无法形成决策。两种情况都在浪费经营机会。
传统零售的长处，是管门店、管人员、管供应链，有很强的执行能力。如今要补的，是如何利用数据提高判断质量，同时缩短决策周期。
这也是数字化的实际价值：不只是把经营数据搬到电脑上，而是让企业更快知道哪里出了问题，以及该如何处理。
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自有品牌不是毛利捷径
渠道利润越来越薄的时候，零售企业自然就会关注自有品牌。自己定义商品、找工厂生产，再放到自己的门店里卖，听起来既能把毛利提上去，也能做出差异化。
但何辉提醒，零售商想做自有品牌，不能只看到毛利空间。品牌商需要理解消费者、定义产品、控制品质，还要知道如何把产品价值传递给顾客。这些能力，不会因为商品换上自己的包装就自动出现。
如果只是找工厂生产一款相似商品，再放进自家门店销售，采购规模不够、产品没有特点、营销能力不足等问题，都可能让预期中的成本优势落空。
本社生活目前做得比较谨慎。李福兵介绍，企业尝试过五谷杂粮、南北干货等农副产品的自有包装，部分商品价格比供应商原有供货方式低两三成，销售表现还可以。但对于休闲零食、酒水饮料等工业品，企业没有急着跟进，原因是门店规模和采购体量还不足以支撑。
这并不是说小企业不能做自有品牌，而是要先算清楚账。销量不够，采购成本就难降；周转不快，库存就会占用资金。自有品牌不是必答题，更不是越早做越好。
衢州东方集团也碰到过值得琢磨的事儿。大促那段时间，5升装的洗衣液卖到断货，工厂一度供不上货，可同一时间，拖鞋却卖得不太好。
后来一分析才搞清楚问题出在哪儿。10月的时候，消费者其实早就开始为秋冬做打算了，可门店还在主推夏季拖鞋，反倒是洗衣液的大包装，正好对应上了当时消费者囤货的需求，说白了，就是拖鞋没踩准季节。
表面上看，这只是两种商品的销售表现不同，一种畅销，一种滞销。实际上，背后反映的是企业对消费需求的理解够不够透彻。商品的规格、材质还有季节和使用场景等因素，都会影响消费者的购买决策。连这些问题都没搞明白就急着扩大自有品牌规模的企业，只会把原本就存在的经营问题放得更大。
蔡振凌因此把自有品牌称为“中性的放大器”：单品运营做得好，它放大收益；单品研究不到位，它也可能放大亏损。
AI和数据可以帮助企业分析销量、库存、用户偏好，进一步判断生产多少、备多少货、怎样定价。但前提是数据可靠。商品信息混乱、经营口径不统一，AI也很难给出真正有用的建议。
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先把数据弄明白，再谈AI
零售企业对AI寄予厚望，也有人发现，上了系统、买了工具，经营却没有明显变化。
何辉表示，AI确实能帮个人把工作效率提上去，但要靠它带动整个企业一起提效，还需要时间。他把AI比作刚进入公司的大学生，学习能力挺强，可对公司的业务流程和判断标准不一定足够了解，得经过不断训练之后，才能真正把工作扛起来。
零售尤其依赖经营经验。为什么选择某类商品，门店怎样陈列，供应链如何安排，什么样的店长适合某家门店，这些经验有时存在于制度里，有时却只掌握在管理者和一线员工脑中。如果没有把它们整理出来，AI就很难真正理解企业。
更现实的障碍是数据割裂。有的企业不同系统之间连不上，有的部门用的数据口径也不一样，还有不少工作仍然靠Excel传来传去。基础工作没做好，就想让AI直接解决跨部门协同的问题，效果自然有限。
衢州东方集团的数字化转型是一个比较完整的例子，从它身上我们可以看到一幅更全面的图景。
东方集团大概在2018、2019年那会儿开始推数字化改革。首先要解决的，是不同业态之间的会员数据各自独立的问题。同一个人在酒店是VIP，到了超市却被当成新用户。集团花了差不多一年的时间，把各个业态的用户资产归到统一的身份体系里，让会员权益能连起来。当时，这项工作也有人质疑，最后能推进下去，跟管理层一致坚持推动有很大关系。
后来，集团和同程旅行一起成立了合资公司，围绕自己的业务搭建数字化平台，还通过自己研发的ERP和会员系统改造内部流程。再往后，集团把酒店、超市、菜场这些业务搬到了线上，做起了本地配送服务。
蔡振凌说，2024年以来，集团每年的线上交易额均超过2亿元，业务不但能自己养活自己，还实现了盈利。
这套做法不是简单地把线下生意搬到网上，而是把会员、商品、门店和供应链连在一起，让原来的业务能力延伸到新的消费场景里去。
蔡振凌认为，数字化转型难的往往不是建系统，而是系统建成后谁来运营、谁来使用，以及组织是否愿意改变。管理层如果只把数字化当作技术部门的任务，没有明确的业务目标和相应的组织调整，系统很容易沦为摆设。
所以，AI不是一剂可以绕过基础工作的猛药。先把数据和流程理顺，再把企业自己的经营经验沉淀下来，工具才有机会发挥作用。
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社区生意的温度，也需要标准
社区店还有一道特殊的题：服务做得太多，成本会上升；服务做得太少，又很难与顾客建立关系。
李福兵认为，店长对门店经营影响很大。一个懂得与邻里打交道、愿意解决问题的店长，能让门店更有亲近感，复购也更容易形成。但服务不能完全靠个人发挥。
洗手台、热水、洗手液还有纸巾这些最基础的东西，门店都得扎扎实实地提供服务。此外，哪些服务必须按照规定严格执行，哪些可以灵活处理，也需要通过相关制度明确下来。
对顾客来说，最令人失望的未必是门店一开始没有某项服务，而是今天有、明天没有。社区生意靠长期相处建立信任，服务不稳定，信任也会被消耗。
这说明，温度也得有一套SOP，把有效的服务固定下来。一方面，能避免员工各干各的；另一方面，也能让企业把成本算清楚，知道哪些服务值得长期做下去。
对社区里的小店来说，花很多钱去搞一套复杂的系统并非必需，把商品选对、库存管好、服务做稳，同样能提高效率。小店的长处可能不在规模有多大，而在于离顾客更近，而且正因为距离近，也更容易弄清楚顾客真正需要的是什么。
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规模不是护身符
论坛最后，陈宇峰让四位嘉宾来判断一下，未来两三年，哪类零售企业会比较危险？
何辉用燃油车和电动车作比。他认为，零售企业不能只在原有经营模式上不断加系统，而需要重新思考商品、门店、供应链和人员如何组织。只给旧流程装上新工具，未必能解决根本问题。
李福兵更关心的是两件事：一是顾客为什么选择自己，二是每家门店到底能不能赚钱。他提醒同行，市场环境好的时候，企业容易想着快速扩张，但如果流程、供应链和现金流没跟上，规模越大，问题可能就越集中。
蔡振凌特别提到了处在中间阶段的企业。有些企业从单一业态扩展到多个业态，但数据是分开、割裂的，管理层反而越来越难及时了解企业的经营情况。还有一些企业想快速发展，就直接购买一套通用系统套在自己的业务上，却没考虑到每家企业的客群、流程和组织结构都不一样。
系统没办法替企业做选择，组织也不能光靠工具来改变，管理层得真正参与到转型里，找到适合自己业务的路子。
汤龙的看法更直接。那些胆子很大，却对自身实力缺乏清醒判断的企业，才是最危险的。现在市场变化越来越快，以前成功的经验不一定管用，经营者需要想清楚几个问题：自己有没有转型的条件，愿不愿意去改变，继续投钱到底值不值。
零售行业没有一套可以套用到所有企业身上的答案。规模大，不代表效率高；系统多，不代表数字化做得好；自有品牌毛利高，也不代表一定赚钱。
回到效率战争，四位嘉宾的讨论其实落在几件具体的事上：别为了降本把顾客赶走，别为了做自有品牌而做自有品牌，也别指望AI替企业补上经营基础的欠账。
效率要能否转化为利润，归根结底还要看以下几件事情：门店每天卖哪些货、库存压了多少、顾客为什么还愿意再来、问题出现后多长时间能够解决……这些看上去琐碎的事情，才最终决定了效率能不能变成利润。
零售的效率战争，拼的不是谁最会砍，而是谁能看清哪些钱不该花、哪些事必须做好，并把这些判断落实到每天的经营里。（灵兽传媒原创作品）