题图来自：AI生成
如果一家企业把HR和IT合成一个部门，会发生什么？下面这个案例中发生的一切，和大多数人的设想都不一样。这个案例，对于当下在AI浪潮中挣扎的中国企业老板、高管和HR们，可能有巨大的参考价值。
美国生物技术公司Moderna成立于2010年，2018年在纳斯达克上市（代码MRNA）。这家企业的巅峰几乎完全由一款产品驱动——新冠疫苗 Spikevax（mRNA-1273），某种程度上，是新冠疫情给了他们发展的机会。
2021年，Moderna的营收飙升至185亿美元，净利润高达122亿美元。当年8月，Moderna的股价达到484美元的历史高点，市值一度逼近2000亿美元，居然短暂超越了默沙东这样的百年药企。时势造英雄，用现在时髦的话来说，他们也是拿到过“大结果”的。
但好景不长，疫情之后，Moderna营收骤降至几十亿美元级，并陷入亏损漩涡。自然，他们也开始尝试业务调整，将资源从传染病疫苗业务收缩，向肿瘤治疗领域集中。这家企业很清楚，业务的调整不可能马上带来财务结果，于是，它当下的战略变得异常清晰——在收入尚未恢复之前，先降低组织的运行成本，提升决策效率，让企业能够长期健康运转，等待业务转型带来的翻身机会。
相对于之前的“大结果”，这种“苟住”的战略似乎并不能让人激情澎湃，但却是现实中大多企业不得不面对的“考题”。结果，他们不仅在这次“考试”中拿到了高分，依靠的还正是“AI技术+组织变革”。
一、寒风阵阵，图穷匕见
Moderna的这场组织变革，并非一次性的激进手术，而是一条从技术铺垫、到权力重组、再到人员收缩的递进链条。AI既是变革的催化剂，也成为了重组后用来填补人力空缺的“建材”。
第一阶段——铺垫期（2023–2024年中）。目的是先让AI以工具的形式成为“空气”，渗透进企业的日常运转。
2023年初，Moderna开始与OpenAI合作，推出了内部定制版ChatGPT——mChat，这是一个基于API的内部聊天机器人，但它不只是一个聊天窗口，也是员工的生成式AI助手和工作平台，也是整个AI的统一入口和智能调度层。这样一个功能强大且易上手的工具，很快覆盖了超过80%的员工，并没有遭遇太多的阻力。
2023年11月，Moderna举办了数字投资者活动，在会上，时任CIO的Brad Miller公开定调：“我们必须成为一家实时AI公司，将AI嵌入公司的每一个方面”。在AI如火如荼的趋势下，这种表达也没有任何不妥，员工自然也没有太多反对。
图：Brad Miller
这一步的意义在于，它让“人机分工”从一个抽象的战略议题，变成了员工每天都在使用的工具现实，为后续“工作架构师”式的决策提供了认知基础。
第二阶段——顶层权力重组期（2024年秋–2024年11月）。其目的是拆掉HR与IT的隔墙，开始导入“人机协同”的理念。这一步是变革的关键动作，充分体现了管理层的变革智慧。
2024年秋，Moderna先行公布了到2027年削减11亿美元研发支出的计划，成本收缩的信号已经释放，“寒气”开始传递。
2024年11月，Moderna正式设立 “首席人员与数字技术官（CPDTO）”一职，并将HR与IT部门合并为一个部门，向该职位汇报。原任CHRO的 Tracey Franklin升任该职，SEC文件记载她的角色是“监督人才战略与数字转型举措”。从实质上看，Franklin获得的新权力，是同时定义“工作由人做还是由AI做”以及“支撑这项工作的技术系统长什么样”两个关键问题。
图：Tracey Franklin
第三阶段——裁员收缩与AI填充期（2025年）。其目的是用人机协同的理念重构组织，实现降本增效。事实上，在HR和IT职能合并完成后，人员收缩与AI部署几乎同步加速，形成了一个清晰的因果链。
2025年1月，时任CEO的Bancel在JPM医疗健康大会上宣布，目标是在2025年削减10亿美元现金成本，再添一波“寒气”。
图：Stéphane Bancel
2025年2月，数字技术部门裁员10%，约50人，担任CIO的Brad Miller同期离职，其职位实质上被并入CPDTO的职权范围。您没有看错，这位Brad Miller就是之前豪言Moderna 要“成为一家实时AI公司”的那位，结果是自己被企业“AI化”的浪潮“带走”，真是让人唏嘘。至此，Franklin对IT职能的驾驭不再有隔热层，更加得心应手。
2025年4月前后，Moderna创建了750个定制GPT；到2025年中，这一数字已超过3,000个，覆盖法务、研发、制造、商业与HR等多个职能。其中HR场景的典型应用，是用“HR智能体”替代初级HR分析师，自动将员工问题路由至对应专业GPT。
随着AI越来越多成为数字员工，裁员似乎也就顺理成章。2025年7月31日，Moderna宣布全球裁员约10%，目标是将员工总数从2024年底的约5,800人降至5,000人以下。CEO在备忘录中称这是“艰难但必要的一步”。至此，企业用“AI换人”的思路已经大白于天下。
2026年的信息显示，Moderna的裁员与成本压缩仍在持续，目标是现金成本压至约42亿美元，长期目标是2028年实现现金盈亏平衡。但组织模式的实验已经结束，这些降本增效的动作更多是沿着被验证的组织路径进行操作。
二、“反常识合并”背后的逻辑
Moderna这场历时三年的组织变革的操作闭环清晰可见：
先引入AI工具，让工具渗透进工作。而后，不停释放“寒气”，让组织变革呼之欲出，让一切的调整动作都变得可以理解。同时，合并HR与IT，让同一个人掌握“减人”与“上AI”两种工具的调度权；然后用AI填补裁撤岗位留下的功能空缺。
最终的结果是，裁掉的约800个岗位，变成了已部署的数千个GPT，企业也越来越接近“智能体组织（Agentic Organization）”。尤其是，渗透进企业的智能体完全支撑了若干的工作流，甚至成为了数字员工（而不仅是工具），这种状态自然让大量企业艳羡。
Moderna做对了什么？“引入AI工具”“释放寒气”“大量裁员”所有企业都愿做、能做，这并不是组织变革成功的关键。真正的关键逻辑在于——通过合并HR和IT部门，让人机协作的理念变成了现实。
据报道，公司内部关于ChatGPT的讨论，让CEO意识到AI正在让“人”与“技术”的边界变得不可分割，从而推动了这次合并。正因为这次合并，Moderna建设组织的核心逻辑才能从“人力规划”升级到了“工作规划”。
传统的“人力规划”是：业务需要增长→HR计算“需要多少人”→IT响应“需要什么系统”。这个链条中，HR和IT各自回答各自的问题。
创新的“工作规划”是：不再先问“需要多少人”，而是先问 “这项工作应该由人完成、由AI完成，还是由人机协同完成”。换句话说，“工作如何被完成”取代了“岗位如何被（人）填充”。遵循这种逻辑，Franklin把自己的新角色的定位概括为“工作架构师”，她自己负责架构工作，关注任务、信息和决策如何在组织中穿行，并通过人和技术的搭配来实现最佳效能。
显然，在“工作规划”的逻辑中，HR和IT必须合并，因为这种规划同时涉及人和技术，无法在两个割裂的部门之间分别做出。值得注意的是，合并后HR的人仍然做HR的事，IT的人仍然做IT的事。Franklin的解释是——“我没有把HR的人变成IT的人，反之亦然”。换言之，被拆除的是决策层的人为分割，而非专业能力本身，说到底，不同职能还是不同职能，职能的“专业性”永远存在。
“工作架构师”机制并非在旧金字塔上打一个补丁，而是需要先在结构上拆掉那些因“人的信息处理瓶颈”而存在的部门墙。Moderna做的正是后者——它用一次激进的组织拆除，强行把“人”和“技术”的决策回路焊接到同一个节点上，然后才让“这项工作由谁完成”的问题，有了被统一回答的制度条件。
Moderna的组织变革能够被重复吗？
某种程度上可以，人机协同是新趋势，自然需要新的顶层架构来落地，Moderna从合并职能部门到刷新队伍的路径，刚好给了其他企业一个范例。事实上，当下企业在“AI化”的进程中，人力和IT职能的矛盾，已经愈演愈烈。
但在另一个角度里，Moderna的操作又有相当的壁垒。
一方面，这种操作高度依赖Tracey Franklin个人的独特能力。她既有深厚的HR背景，又对公司的AI和数字化战略有足够的技术理解力，这在CHRO中相当罕见。Franklin本人对领导者的定位也很清醒，她认为自己不需要成为任一领域的专家，自己的核心职责是设定方向、分配资本、清除障碍、塑造文化。
另一方面，CEO Stéphane Bancel对AI和组织两个维度的高阶认知，形成了关于人机协作的成熟理念，决定了他能够提供全力支持，甚至在变革中亲自上阵。据媒体报道，正是因为在与OpenAI合作导入AI工具的过程中，Bancel意识到AI已深度纠缠于传统的工作设计与组织架构，才下决心将两个职能合并。
不仅如此，Stéphane Bancel和Tracey Franklin之间还有深厚的信任，这也是这次组织变革能够成行的关键，CEO和CPDTO的完美搭档，在其他企业更是可遇而不可求。哈佛商学院的案例明确记载，2019年，Bancel亲自将此前就职于默克（Merck）、担任首席人才与战略官的Franklin招致麾下，当时，他在声明中将Franklin称为“伟大的合作伙伴（great partner）”。在此之后，他们共同经历了新冠疫情的爆发，经历了公司从830人激增至4000人的过程，沉淀出了信任和共同语言，在这个过程中，Franklin也对公司文化、人才痛点和Bancel的管理风格有了深刻理解。
三、组织变革效果如何？
评价一次组织变革是否成功，应该从综合的角度看。
对人类员工来说，他们可能并不欢迎这样的变革。
Glassdoor的匿名评分量化了文化的滑坡：仅40%的员工愿意向朋友推荐到Moderna工作（基于Glassdoor评论汇总）。在Gartner Peer Community一项86人参与的非正式投票中，针对HR与IT合并，23%明确表示反对，仅38%支持。
一位前员工在Glassdoor上直接点明了“quiet layoffs ”（无声裁员）对士气的杀伤：“公司文化因市场不确定性和一年的无声裁员而持续消磨，管理层没有努力公开向员工说明裁员情况，这扼杀了士气和信任。”
另一条来自前首席软件工程师的评论，描绘了组织动荡的烈度：“公司每个季度都在裁员。没有项目经理在团队待超过3个月……3个月内，我们失去了CIO、VP、临时VP和经理。新VP来了之后，拆散了我花两年搭建的团队。在这样一个明显不在乎员工的混乱环境里，不可能保持动力。”
《波士顿环球报》2025年6月一篇报道的标题直接写道：“员工们害怕（People inside Moderna are afraid）” ，文中一位被裁的生物学家描述了裁员后的困境——申请约40个职位，仅获得6次面试，没有offer。AI正让人们无路可去，而Moderna是挥动裁员镰刀的始作俑者。
图：《波士顿环球报》2025年6月的一篇报道
但从财务数据上看，Moderna的变革似乎已经达成了降本增效的预期，让企业进入了正确的轨道。
2025年全年，Moderna的总营收为19亿美元，同比骤降约40%，几乎回到了疫情前的水平。收入下滑的主因是新冠疫苗销量持续萎缩，全年19亿美元收入中，绝大部分仍来自新冠产品。
但亏损端的改善是实实在在的。全年GAAP净亏损为28亿美元，相比2024年的36亿美元明显收窄；每股亏损从9.28美元改善至7.26美元。第四季度单季亏损8.26亿美元，也优于上年同期的11亿美元。
图：Moderna经营损益趋势
资料来源：穆胜咨询
这是变革后最拿得出手的“业绩”。公司原定目标是到2027年削减约15亿美元年度运营支出，但2025年实际削减了约22亿美元，超出目标逾10亿美元。全年运营费用下降30%，其中研发费用大幅压缩31%至31亿美元，销售及管理费用下降13%至10亿美元。显然，财报呈现出Moderna正按预期开创一个清晰的“先止血，再谈愈合”的格局。
资本市场的反馈，更证明Moderna正在从“至暗时刻”到阶段性强反弹。尽管在2023-2025的组织变革期里，他们并未获得资本市场的认可，但在2026年一切云开雾散。得益于mRNA癌症疫苗产线的重大利好，加上经营上的扭亏明显，资本市场开始对其迅速看多。2026年上半年，其股价累计上涨约137%，远远跑赢了大盘（纳斯达克综合指数）13%和NBI（纳斯达克生物科技指数）15%的涨幅。2026年11月8日，Moderna的股价居然重回巅峰，甚至超越了2021年的辉煌。
图：Moderna市值变化趋势
资料来源：穆胜咨询
需要注意的是，这一反弹的起点极低。2025年11月，Moderna股价曾跌至22.28美元的历史最低点，较疫情时期的峰值暴跌超过95%，市值一度缩水至约90亿美元。
的确，有故事，有数据的企业，没有人会拒绝。事实上，资本市场对Moderna的定价逻辑发生了根本性的切换——它不再被看作一家“收入持续萎缩的疫苗公司”，而被重新定价为一家“拥有重磅肿瘤产品、即将商业化的平台型生物科技公司”。
这种定价逻辑的转变，是资本市场用放大镜扫描投资标的后得出的结论，“平台型生物科技公司”的定位，正是基于人机协同团队的搭建，源于三年义无反顾的组织变革。Moderna触底反弹的本质，是顺利走向智能体组织让企业重新充满希望。纵观美国科技企业，能做到这一点的至今仍然寥寥可数。
四、三问，AI浪潮中的企业
当AI技术浪潮袭来时，商业世界的底层代码已被改写，没有企业可以独善其身，他们只能提前自我变革，做好适应这个“新世界”的准备。而企业要走向“AI化”，技术并不是壁垒，组织变革才是。
Moderna这样的先锋企业走出了组织变革的范本，这显然让其他有意变革的企业看到了希望。但如果我们提炼出Moderna组织变革成功的若干要素，后来者未必容易仿效。这里有三个问题，企业不妨自检：
其一，有没有一个如同Bancel一样理解AI技术和组织设计的“冷酷CEO”？
请注意，这里的“理解”不是CEO自己凭空遐想“可以怎么使用AI”，更不是高喊“AI化”的口号，让公司的年轻人“多用AI”，而是自己要实实在在地用AI工具，真真实实地基于AI技术调局部的组织设计，然后再收获提效与否的反馈，要跑几个这种“闭环”出来。
有了这些，这位CEO还需要“冷酷”，他不流连于人身依附关系，只做对企业来说正确的决策。这是推动组织变革的关键，现实中，组织变革最大的阻力，永远是老板的那些“人情世故”。
其二，有没有一个如同Franklin一样理解AI技术和组织设计的“经营型CHO”？这位CHO还要赢得老板的尊重和信任。
这位CHO一定不能是传统的CHO，他不能醉心于做选用育留这类基础工作，不能把“平衡利益分配”“帮老板背锅”作为主业。他需要成为Franklin那样的“工作架构师”，抛开金字塔组织设计的传统，通过重新架构工作，再用人和技术的搭配来实现最佳效能。换言之，他要从内心里觉得“我不仅是一个CHO”。
坦白来说，这点太难了，甚至比第一个条件还要苛刻。一个道理很简单——没本事的人提供“服务”，有本事的人提供“专业”。 现实中，大多老板都喜欢信任顺从的CHO，这类CHO一定是传统那一挂，他们天然没有驾驭组织变革的能力，再多培养，也是徒劳。
这就进入了一个悖论——CHO服务好，会拍马屁，可以获得老板信任，但他们通常专业就不好，不能扛组织变革这种大事；CHO专业好，通常服务（态度）不好，不是舔狗，可能会和老板有观点之争，他有能力，但老板又不会让他接管组织变革这种关乎利益分配的大事。
其三，有没有面临关系生死的经营危机？或者说，企业有没有退路？
穆胜咨询坚信，企业推动组织变革就是两种情况，要么是“悬崖驱动”，要么是“愿力驱动”。 Moderna显然属于前者，正是因为疫情为他们带来的红利已过，他们才需要业务转型，而为了在实现转型之前“苟住”，他们才需要用AI来降本增效。说白了，他们没有退路。
大多情况下，有退路的企业都不会坚决推动组织变革。他们要么会进行不痛不痒的表演（visibility dance），以便达成“我们企业一直在进化”的自我安慰；要么会因为各种偶然原因，老板猛然推动变革，而后在诸多的反对声中弹回原位。
有没有“愿力驱动组织变革”的企业？我见过，屈指可数。这类企业的老板的共同特点是——认知特别超群，能看到竞争终局，“把组织当战略来谋划”。