百年雀巢成功的十条基本准则
2022-10-09 15:39

百年雀巢成功的十条基本准则

本文来自微信公众号:XYY的读书笔记(ID:xiaoyanyan00002),作者:肖俨衍,原文标题:《【读书】雀巢传奇CEO Helmut Maucher的管理哲学:以人为本,聚焦长期》,头图来自:视觉中国


前言:Nestle是全球收入规模最大的FMCG(快消品)集团企业,我们曾经在:《百年雀巢:从“有营养”》到健康生活中概述过其发展的脉络。而在雀巢全球化过程有一个高管至关重要——Helmut Maucher,其1981年接任CEO,直到1997年离任,基本执掌了全球化最迅速的20年的雀巢,并亲手将雀巢打造为全球最大的FMCG公司。


实际上,Maucher是与GE的 Jack Wells可以齐名的CEO,但名气却远远不如后者,原因之一是其低调个性,以及非美国身份。本篇,我们从Helmut Maucher角度看看其管理雀巢的方法论。




书籍:《Leadership in Action》By Helmut Maucher,这本书出版于1994年,基本处于其在任上的后期了,因此其对公司管理、战略、文化等各方面的理解已经比较全面,值得一读。


一、雀巢的全球化战略和核心发展历程回顾


产品研发是根基。雀巢核心内生增长动力来自研发新产品以及改良旧产品,这里面对于产品研发都十分重要。从1938年Nescafe开始,1950年真正的速溶咖啡(没有加入碳水)研发出来,1960年代又发明了冷冻干燥后的咖啡,速溶咖啡产品不断得到升级。


在奶粉领域,Nestle早期聚焦加糖炼乳,但1960年代奶粉开始生产,其速溶于冷热水,且口感与牛奶很接近。1974~1984年奶粉产品销量增长了50%,而加糖炼乳产品下降了20%。


地域扩张是核心路径。雀巢源起于瑞士,其当时人口只有650万(现在也就870万),本土市场规模有限逼迫雀巢很早就开始国际化拓展。而相比诸多美国食品饮料企业拥有巨大的本土市场,反而国际化可能没那么积极,或者后者国际化实际上是美国生活习惯输出。


深度融合本土化成为了雀巢国际化扩张的优势。雀巢往往在一个区域测试新产品,然后推广到其他市场,在这个过程中会加入本土化的改良。此外,收购也是一种拓展新区域和提升现有产品市占率重要的一种方式,但整体来看雀巢不寻求市场垄断,且收购基本聚焦核心业务领域,且保持横向扩张,即不断拓展品类(不做纵向,比如去做养殖业,例外是雀巢做过一段时间餐厅,但后来放弃了)


雀巢的发迹和发展。雀巢发迹于1860s年代,创始人Henri Nestle在面临婴儿出生率越高的趋势,开始研究母乳替代品,最终研发出了由奶粉、谷类食品、糖成分组成的婴儿奶粉。此后,公司和Anglo Swiss Condensed Milk 合并,1929年,公司收购了三家巧克力厂家。1938年,雀巢推出Nescafe,成为享誉全球的爆品。二战后到2000年,雀巢的发展大概可以分成三段:


从1945年到1971年,雀巢主要靠快速内生增长,虽然有少数几个并购。1946年雀巢已经是一家拥有107家工厂,业务横跨五大洲的国际化公司了。公司业务主要四个领域:牛奶(主要是炼乳)、婴儿食品(奶粉等)、巧克力、和即食饮料(比如咖啡,即食咖啡销量1950年代翻了三倍)


整体来看,这段时间雀巢一方面想多元化(主要在食品领域),给客户提供多种食品产品。主要聚焦未来最有发展前景的七大新的食品赛道:罐头食品,冰淇淋,冷冻食品,冷藏食品,矿泉水,餐馆,加州红酒;其次想不断研发新的技术,提高食品质量、方便性、新鲜程度等。


1970年代下半段,宏观环境因为石油危机等进入动荡状态;1971年,雀巢和瑞士一家叫Ursina——Franck的食品公司合并,其核心产品和雀巢高度重合,在生产、销售和渠道等领域产生了协同效应。此外,公司还开始在食品赛道之外多元化探索,最著名就是投资了法国欧莱雅化妆品集团。


1970年代后半段石油危机导致的失业、滞涨等问题影响了全球经济,雀巢还面临原材料价格上涨等问题,经济动荡也影响了公司的并购扩张。此外,雀巢也开始进行地域均衡策略,雀巢在新兴地区收入增速快于发达国家,于是公司开始计划在发达国家进行更多收购提升份额。


在动荡期,雀巢开始裁员(1980~1984年裁员10%),开始关停并转边缘业务,提升公司运营效率,其净利润率从1980年2.8%,提升到1984年的4.8%。公司也不断减少债务。


1981年之后,在经济复苏、理性支持新一轮增长。随着经济恢复,雀巢开始加注产品研发,并加大了营销力度,加深品牌影响力。拓展了咖啡豆、巧克力等产品线,拓展了在美国的布局(1985年收购了美国食品制造商Carnation,其营收达到35亿美元。此外,收购Warner Cosmetics,进军化妆品市场)


未来增加对未来长期布局,雀巢也开启了并购进程,其并购主要有三条标准:


  • 拥有雀巢缺乏的创新和专业能力的中小企业,雀巢可以提供财务和销售能力赋能他们;


  • 拥有优秀品牌价值的食品制造商,雀巢可以将其产品分发到全球;


  • 增加集团在非食品领域(比如化妆品、光学药品)布局。


雀巢的长期愿景:简单来讲就是坚持长期思考,不为眼前短期利益牺牲长期利益。


  • 一是保证产品体系的平衡,比如不过度依赖咖啡产品,其他产品营收增速更快后,咖啡产品收入占比降低。


  • 二是在地域发展上保持均衡,雀巢加大了美国等发达国家布局,但这不意味着轻视第三世界国家。


  • 三是持续保证财务健康是关键,当然这个是结果不是目的。良好的财务可以为雀巢持续寻找合适的并购标的提供坚实的基础。


  • 四就是用好人,与其靠强大的体系化流程化,不如靠一个个真实的人来解决问题,这里包括高管更专注于从内部提拔,以及重视基层员工培养。当然人的部分在收购整合中也十分重要,雀巢从不做恶意并购,其非常重视收购后的人员整合。


平衡一致性和灵活性。作为一家超过100年历史的聚焦食品领域集团公司或者说品牌,雀巢一定有一些一以贯之的价值观和产品特性,比如最高质量等,这些必须始终坚持。然而,面对瞬息万变的发展环境,始终保持组织的敏捷性也是雀巢必须具备的能力。


因此,在作者看来,公司必须保持开放的心态,比如雀巢一般不做合资公司,但如果合资公司确实有利于长期发展,也应该尝试。战略的最高境界就是控制变化,而不是被变化控制,这也是雀巢的目标。在作者看来,雀巢的规模仍然是可控,没有到无法管理地步;规模也没有大到产生负外部性,实际上当时雀巢当时每家工厂的平均工人数是250人;雀巢也远远称不上垄断。


二、营销是BOSS的工作


在作者看来,以下几点原因决定企业的营销必须由BOSS亲自掌控:


  • 营销必须在公司整体战略体系下,也就是明显是个自上而下的东西。


  • 营销策略和收购策略相关,这里隐含意思是收购策略也是BOSS的事情。


  • 营销策略失误可能会带来巨大的长期风险。


  • BOSS必须要有市场嗅觉。要做好营销必须深切感知市场,而BOSS必须对市场保持充分嗅觉,虽然雀巢十分强调组织去中心化,但是营销不行。


  • 营销必须保持一贯性。品牌某种程度就是逐步积累的心智和信誉,BOSS的一致性更强。


营销不仅仅是营销技巧,营销的目的是销售。在术的层面,打折促销、砍成本(牺牲质量)、一些花销的包装等都是可以提升短期销量的技巧,但营销核心是抓住“道”——就是为公司长期发展服务,因此作者很排斥那些短期的技巧。作者也不认可通用的产品周期的概念,他认为任何产品都是可以通过持续革新自己进入新的周期(Renovation)


他也为Me too型产品翻案,对于成功的产品的copycat型产品如果能做细微差异化,用更便宜价格出售其实往往能有不错的效果。作者非常在意广告的决策,因为好的广告和差的广告效果可能天差地别(17:1,美国人平均每天看3000个广告)这里核心还是保持持续一贯性。


针对广告中介们花哨的建议,要保持清醒的头脑。过于细分的产品和品牌的定位是没有价值的,实际上,后来雀巢把很多不同产品品牌合并使用“Nestle”这个统一品牌进行销售,进一步Leverage品牌的杠杆效应。


广告的核心作用是发布产品信息,建立品牌形象,达成销售。雀巢如何通过广告塑造品牌?作者提出以下几个要点:


  • 保持品牌价值营销的一致性,持续积累用户心智和品牌价值是关键。而同时保持从事品牌营销人的一致性也很重要,PR、销售和广告部门应该保持同步节奏。同时不断提升广告内容本身的质量,强调最重要的信息。


  • 把营销优先级提升,老板亲自管。这个前文说过。用多余的利润进行广告投资。


  • 如果把营销责任放在一个小组来决策,必须保证组员是专业的。


  • 媒介规划绝不仅是收视率等数字游戏。可以更多使用分众类媒体精准触达受众。加强本地化广告投放。


  • 在越来越追求价值观、美学输出的广告趋势下,不能忽视信息传递本身的重要性。


  • 不断迎合新媒介,新的营销方式。


  • 广告的重要作用之一也是提升当期销售。持续评估广告营销的效果。


重视和渠道的关系。作者比较看重B2B类型的营销和广告,认为其是与销售驱动模式的补充。此外,销售折扣也被用来当作回馈渠道的很重要一种方式。然而,过度的打折促销肯定损伤品牌且伤害公司利益。由此,这种打折促销需要建立在一些前提基础上:


  • 必须说清楚打折的主题,比如圣诞节;

  • 必须以获得新顾客为目的;

  • 促销必须有伴随顾客服务;

  • 要通过指导等,帮助这些产品融入新顾客的生活;

  • 专门针对某个零售集团设计打折。


当然,作者也客观承认零售渠道的议价能力越来越高(规模效应越来越大,比如沃尔玛,Costco),而雀巢的应对策略就是不断创新,改善产品质量,提升产品端议价能力,同时不断通过并购扩大市场份额和影响力。


全球化趋势下的营销和沟通策略。在营销策略制定过程中,信息和科学分析方法,直觉都是决策重要依据,作者认为直觉是创造性的使用信息——很多大的趋势他认为靠直觉就能感知到:比如从供给侧来看,大众消费品越来越难差异化的背景下(只能降价);然而从需求侧来看,小众需求又越来越多元。


比如在全球化的背景下,雀巢更加需要重视平衡本地化和全球化;比如在媒体和技术发展背景下,越需要沟通高度透明和开放。且需要防止技术发展带来组织自然中心化(比如沟通便捷,方便老板掌控更多细节),影响雀巢原有良好的去中心化管理体系和公司文化。


三、雀巢的收购经验


外延是雀巢重要的成长方式。百年雀巢成长过程中,除了靠产品研发的内生增长(例如Nescafe),重要成长方式就是靠外延收购。早在1905年,雀巢就和Anglo Swiss公司合并,加深了在牛奶等核心产品布局,开拓了国际化市场。


1960~1970年代,雀巢的战略重心是多元化(产品和地域,上文说过),通过收购雀巢进军了冷冻和冷藏食品赛道。总结来看,从收购驱动增长来看,雀巢拥有一套成熟的方法论。



雀巢的收购成功准则:


  • 收购是建立在互信基础上的。如果没有互信,收购后标的公司不愿意进行经验和知识传递,那收购肯定是要落空的。


  • 雀巢拥有足够赋能收购标的能力。典型如财务资源,1980年代雀巢不断改良资产负债表和利润表,提升利润水平,为收购提供了坚实基础。此外,类似产品能力,市场份额,营销能力等都是可以为收购标的赋能能力。


  • 雀巢不收购陷入困境的公司。收购也是一种获取额外力量的方式,因此收购标的也需要给雀巢带来新的能力,且不能是一家陷入困境的公司。


  • 雀巢收购领域必须和现有产品赛道和经验能力相关。也就意味着雀巢不做控股集团(仅财务控股),也不做纵向整合(比如收购上游养殖场)


收购的协同至关重要。从以上四条来看,第一条是收购的前提或者大原则,第四条是收购的方向,而第二条第三条则是协同效应的根本来源——就是互相具有对方缺乏的能力,从而可以互补。从收购标的出发,以收购Carnation为例,前者为雀巢带来美国市场的份额和影响力,而雀巢为其全球化进行赋能。


此外,收购还是获取市场份额相对低成本的方式,而如果靠自己内生获取市场份额,势必带来不必要的竞争成本,而这些成本可以靠收购对应标的得到控制。当然,这类收购有一个前提,就是雀巢不寻求对某些市场形成垄断。


四、雀巢公司管理和文化


人比体系重要。在雀巢,人的优先级高于系统和流程,对于管理复杂大公司,流程和系统固然重要,但只能起辅助作用,而人才是根本。因此,雀巢首先要重视持续培养公司员工;其次需要保持良好公司文化和责任观念,比如可信的领导,扁平管理,无国界畅通沟通等。当然,要形成这样的理念和文化,以及坚定长期思考的战略定力,前提是公司有坚强的利润做后盾,因此公司必须始终将产品放在根本,只有能够屹立不倒的产品才是雀巢公司文化屹立不倒的根本。


坚持去中心化组织结构。虽然雀巢的总部在瑞士,但是却不意味着其是雀巢的权力中心。实际上,为了保持组织敏捷性,雀巢很多决策都是在分支机构做出,这样也调动了基层员工的积极性。作为高管,必须对公司整体目标和战略十分清晰,且首要的任务是在组织中建立信任,要对自己的手下自信,只有这样才能真正相信一线员工做出的决策。


当然,总部还是会进行大的战略和财务决策,此外会为分部提供一系列的包括产品研发能力、专业能力、营销能力、人力资源等服务和培训。在每一个地区,雀巢想成为Insider,而不是outsider。


有一个清晰的一把手。作者认为官僚风气很多时候就是起源于多层级结构和集体领导,因此雀巢需要保持简单和扁平管理结构,这里面很重要一条就是在公司每个层级、每个部门要有且仅有一个清晰的一把手领导。


既要“定于一尊”,又要坚持去中心化,这样对领导提出了很高的要求。雀巢的高管必须拥有以下特质:


  • 敢于担当,理性,镇定;

  • 有视野,乐于学习,对新事物开放;

  • 很强的对内对外沟通能力;

  • 有创造和维持创新氛围能力;

  • 深度思考能力;

  • 诚信,言行一致。


在雀巢的20万员工中(1990年代的数据),有差不多1万名左右的干部后备,作者认为至少要有三分之一需要有国际化经验历练。此外,作者还对轮岗制度进行了评价,他认为虽然轮岗能够增加管理者的经验,但是也需要重视管理层连续性对于业务发展的重要性。最后,公司发展的需要计划,但这些计划最好不要是简单的数字,而应该是大的目标和路径。


如何激励员工。雀巢的组织目标是Win the war,not the battle。因此,公司应该把对员工投入视作投资,而不是成本费用。对于任何业务负责人,必须把管人,培养人作为自己重要的工作范围,绝不能把这些事物简单推给HR(想起惠普成立20年一直没有HR部门)


简单靠系统管理人成本很高,但产出为0,因此公司一定要注意放宽对员工约束,减少组织层级,挑选能够胜任的管理者(说起来容易,做起来难)。对于员工要提供足够的经济激励(要紧跟市场的激励,而不是跟随公司),也要提供足够成长空间和精神激励(雀巢的管理层聚焦内部选拔。在雀巢如果一件事情分不清到底应该上层决策,还是下层决策,那就交给下层,信任一线同时更加专业)


最后,去中心化也不意味着无中心化,信任下层也不代表放任下层,由此高管必须时刻注意这种平衡是否被破坏,要即时调整。


如何传递公司文化。首先是定义雀巢的公司文化,具备以下几个特征:


  • 对工作有一个积极态度;

  • 从实际出发;

  • 对世界发展保持开放态度;

  • 最小化系统和既定的规则;

  • 高管具备个人风格(真实人格)

  • 拥有互相信任的氛围,而不是互相猜忌;

  • 不要炫耀,不要虚伪的东西;

  • 行动大于言语,公司文化要靠执行而不是宣传。


在媒体不断发达,信息传递速度为光速,且很多传言可能说着说着就变成事实的背景下,作者特别强调信息的公开透明和完全的诚实,对外界宣传越真越好。


五、社会责任和经济利益的抉择


企业的发展过程中,总是会面临经济利益和社会利益(道德)的抉择,在作者看来社会利益的根基是经济利益,企业没有利润其他都是空谈。然而,在选择人才时候,要选择德才兼备的人。由此,如果企业面临决策是那些对经济利益没有损伤的社会利益选择,那答案是毫无疑问的。


此外,如果为了社会效益做出改变仅影响短期利益,但有利于企业长期利益,这样的决策也应该是确定的。但是企业高管始终面临很多艰难的抉择,比如:


  • 应该给新员工更多机会,还是应该多保护老员工?


  • 企业的薪资应该是根据表现层级明显,还是应该保持相对一致性,以维护集体的统一?


  • 更多工资,还是更多的退休福利?


  • 家长式风格管理是好的吗?


  • 企业的管理应该是严格条例,还是保持宽松?


对于企业来讲,人性化的关怀和企业长期增长是一致的,且也是必要的,但作者认为是不应该明文写入企业内部章程(不应该有一个一致的标准):而是应该基于相关案例,并进行充分讨论(知行合一)。只有这样才能逐步沉淀出真正的关怀的文化。


作者是坚定支持自由市场经济。作者看来,市场经济不管从个人还是社会来讲都是效益最大化的解决方案,从历史看来,所有非市场化的经济模式都失败了。当然,市场经济本身也有很多不完美的地方,但是是相对最佳的解决方案。


此外,作为企业,在产品层面也面临很多抉择:


  • 公司应该打造消费者有需求但是可能对他们不健康的商品吗(比如烟酒)


  • 广告营销的度怎么把握?(避免过度营销嫌疑)


  • 谁来决定产品的底线思维和副作用提示的程度;


  • 如何权衡产品质量和成本?


最后,作者强调了企业制度要保证过程公平,而不是结果公平。


六、对未来(站在1994年)的展望


全球化和本地化并存。在变化速度越来越快的时代,全球化是不可逆的趋势。但与此同时很多地区也出现了分众消费的趋势,比如单身青年,外出吃饭,工作女性(当时很多国家都是全职妈妈)等需求端的新变化都可能带来新的需求,而这些需求需要足够本地化的布局才能抓住。


另一方面,随着全球人口规模不断增长,作者预计到2100年全球人口将介于80~120亿之间,要解决这么多人吃饭的问题,加大产品研发势在必行,提高产出比率,此外就是需要人类饮食习惯从来源自动物到来源自植物。


最后,随着经济不断发展,人们受教育和生活水平不断提升,购买力不断提升,在质量、新鲜度(健康度)、方便程度等角度提升的产品或将更进一步获得用户青睐(后来雀巢深度布局了健康食品,当然作者也反对过于一味拥抱所谓健康趋势,他觉得巧克力这种能给人带来快乐的食品不会过时)。当然,作者也发现医疗条件和人类繁殖速度某种程度成反比,这也可能给雀巢的婴儿食品带来潜在负面影响。


七、总结雀巢成功的十条基本准则


  • 聚焦最根本的事情。生产能够卖得出去的商品,精心管理,包括人事、顾客。大道至简,做到最基本的事情。


  • 综合选择高管。不仅仅是专业能力,还考察个人诚信、勇气、毅力等各方面品质。


  • 重视基层领导,他们是真正公司第一线代表。


  • 始终保持长期视角。当然高效执行也很重要,不断在过程中挑战也很重要。


  • 冷静地思考如何提效,然后执行。很多选择其实是平衡,比如本地化和全球化,因此公司的组织架构也要与此对应。


  • 不要为了颠覆式创新而忽视渐进式创新。创新不仅是产品,还有组织和管理等。


  • 保持充分沟通,但行动比言语更重要。


  • 为良好社区氛围而努力,但不一味追求完美的和平。


  • 执行一种管理层、员工的新型关系。


  • 言行一致,且一贯。 


本文来自微信公众号:XYY的读书笔记(ID:xiaoyanyan00002),作者:肖俨衍

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