简析：阿里巴巴最近20个月的拆分史

在不到20个月的时间里，阿里巴巴集团接连发生几轮分拆，还伴以将云OS剥离出阿里云这样的突发动作。

在大公司界（无论是传统公司还是互联网公司）， 这种情况是罕见的。一般公司，经不起这样频繁的折腾，业务与管理恐怕早乱套了；内外上下也很难想通：为什么要这样折腾？

虎嗅通过简单回顾这20个月的拆分情况，来梳理下频繁分合后面的阿里逻辑。

阿里巴巴2011年6月16日宣布，旗下淘宝公司将分拆为三个独立的公司，即沿袭原C2C业务的淘宝网，平台型B2C电子商务服务商淘宝商城和一站式购物搜索引擎一淘网。

一淘的管理团队由总裁“东邪”吴泳铭领衔，汇报给一淘董事长彭蕾。淘宝网的管理团队由总裁“三丰”姜鹏领衔，汇报给淘宝网董事长陆兆禧。淘宝商城的管理团队由总裁“逍遥子”张勇领衔，汇报给淘宝商城董事长曾鸣。三家公司共享的技术和公共服务的大平台由“苏筌”戴珊负责，向阿里巴巴集团CEO马云汇报。

这次拆分应该酝酿了一年以上时间。它的背景意图主要是：应对电商形势的新变化、还有就是淘宝强烈的生态化冲动，怎么能将C2C积攒起来的流量与品牌进一步扩大与变现。

1、突出B2C。在大淘宝拆分之前两年，独立B2C已经开始对“网购就是淘宝”这个概念形成冲击，京东其时飞速崛起。如果这种趋势继续发展，有可能重现当年美国后来者亚马逊超越eBay的历史，所以阿里必须给B2C以更突出的位置、更大的投入。

2、突出平台化。这次分拆明确标志：在淘宝这块土壤上，开始分化、长出新东西来了。淘宝的“平台”含义，不止指它盛载着大小商家，还开始盛载不同的商业模式与产品——包括试图引导其他B2C网站流量的电商搜索。

3、也包含马云对“人”的想法，分拆有利于更灵活的激励，有更多位子让人可以坐。马云当时在公开信里说，“阿里的惯例就是把大公司化为小公司来做，这样才能建立更加创新的机制，才能让更多的年轻人和新同事成长起来，在‘小’环境里让大家有更有机会展示才华和能力”。

仅过了四个月，2011年10月，淘宝又宣布一起拆分，将其平台上的聚划算（2010年3月22日上线）剥离，使其注册成为与淘宝网、淘宝商城、一淘并列的独立公司。

这起拆分应该是在“一拆三”时就大致定下来的。为什么6月份时不宣布？疑跟同期阿里巴巴正在谈判投资美团网有关。

独立后的聚划算，后来虽然爆出阎利珉涉嫌“受贿”的负面，但业绩增速惊人。据统计，2012年聚划算团购全年交易额达到207.5亿元，为2011年的2.03倍。聚划算能取得有别于其他独立团购网站的成功，证明了淘宝的生态优势。“它能够把用户导入到你在淘宝或天猫的商店，为下一次的销售或者其他商品的销售带来机会”，这对商家就是很大的吸引。

继聚划算剥离出来不到一年后，2012年7月23日，阿里巴巴集团宣布将淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云调整为七大事业群，称为“七剑”，组成集团CBBS（CBBS：Consumer to Business to Business to Service partners）市场体系。这七位事业群的总裁分别为姜鹏，吴泳铭，张勇，张宇，吴敏芝，叶朋和王坚，直接向马云汇报。

与一年前的淘宝分拆比起来，这次表面上将集团也“分拆”了，但暗中有整合之意。这7个事业群的总裁是直接向马云汇报，而不是像一年前那样汇报给淘宝下面的那个董事长。也不叫“子公司”了，叫“事业群”。显然，马云在把一年前淘宝分拆“化拳为掌”的那只手又在收回来。此时阿里B2B业务完成私有化，雅虎回购协议已达成，阿里集团日后要谋取整体上市，One Company的概念是必需的。

何况前有B2B、后有聚划算都相继闹出腐败事件，这暴露出阿里生态虽然建起来，但每个亚生态下面开始存在的问题。

马云在2012年10月接受《时尚先生》采访时就说过这样的话，“我们公司有没有（铲除异己的事）？有！但我马云从来没有用价值观铲除异己过。如果我有，那下面一定变形了。我没有，不等于下面不变形。”“我不铲除异己。下面的人，我直接管的人没有。再再下面有没有？哎呀，有可能。……不是价值观不对，而是价值观的执行。”

在宣布“七大事业群”之前一个月，阿里首席人力官彭蕾在杭州与媒体交流时说，子公司体系下，好处是不受约束地跑，但坏处是资源重复的，大家在理念的理解、政策的执行上差异性会比较大。

在技术、业务、管理与文化方面，阿里都需要协同统一，需要整肃。

好，如果像阿里巴巴总参谋长曾鸣那时所说——“阿里这样的平台型公司，要用三四年的周期来看，2012-2014年是阿里发展的一个阶段”，那为什么，仅过了半年不到的时间，阿里又要拆出现在的25个事业部来扬弃“七剑”呢？

《财经》这篇报道透露了一个细节：“（大概2012年9月份时）马云在阿里巴巴集团财务部年会上感叹：‘我们好不容易把这个公司变成‘One Company’体系，后来发现Company这个字是错的。’” 如果这个细节属实，说明马云在7月份时组“七剑”、打造“一家公司”的想法确实是短时间内被迫发生变化。

这个“被迫力”有可能来自哪？不太可能来自下面的管理执行团队与业务本身。因为两三个月的时间，就业务与管理而言，很难就证明“七剑”、统一、协同的队形走不通。来自马云自己突然头脑发热，快速否定自己昨天的想法？也不太可能。马云思路虽然天马行空、常出奇招，但在涉及全公司的管理架构调整上，他不可能这么轻率。

“被迫力”有可能来自资本。也同样在9月份，阿里巴巴宣布回购雅虎股权的计划全部完成，若干新股东进入。阿里何时上市，怎么个“上”法，是新老股东们最关心的问题。

虎嗅作者葛甲就认为，“从（7个事业群、25个事业部）这两个举措时间点相隔如此之近来看，是因为阿里巴巴整体上市已不可能，之前的7大事业群是为集团IPO所做的失败尝试。在投行和资本方的建议下，阿里巴巴不得不选择另一条道路，再也不提One Company 的伟大构想，而是将业务分拆成更小的单元，利用强势资源带动劣势资源，做出更好看的报表，再择机分波次上市，获得其理想估值。”

何况，让基层的单元更有活力与自主权，也有利于马云加强对集团整个生态的洞察力、穿透力与调控力，这是以“放”为“收”。

引用评论人鲁振旺的话：“阿里横向切分纵向切分，每个业务板块的权限都被分割了，谁也成不了诸侯，分割成25个事业部和九大集群，那么每个集团军（25事业部）甚至每个军区司令（九大大军区）的权限都将缩小，各业务线之间的依赖度增强，集团管控的力量会更强，谁要造反的话，一个手指头就能捏死你，不象过去动静那么大，高！”

回顾了这近20个月阿里的分拆-再分拆的过程，我们能看到阿里什么样的逻辑？为什么阿里要这样折腾？能这样折腾？

很难想象这种短时间的轮次拆分发生在谷歌、苹果、亚马逊、甚至国内的百度腾讯身上。谷歌苹果或百度腾讯，皆是典型的产品公司，其公司结构由标志性产品维系，一拆没了。而阿里却是由运营驱动的生态性公司，环环相扣，亚生态与亚生态之间相互关联又可独立存活，而且如果不拆分的话，会造成里面枝蔓过多影响效率。固然，亚马逊旗下彼此关联又独立的亚生态，与阿里不无相似之处甚至更复杂，但是如观察人士谢文所说，“亚马逊统一标准化程度、数据结构更成熟”， 这保证它内部运转能更流畅有效。其次，为什么阿里要拆多次，跟“人事”肯定不无关系。

“人为重、事为先”，这是柳传志的名言，也反映出中国文化与管理的典型一面。马云虽没直接重复过这句话，但他洞察与驾驭人性的一面，一点都不输于他洞察与驾驭业务的一面，甚至还占上风。阿里快速长大、不停分拆，不可能全由业务或资本而起。

虽然马云对着媒体一再否认他（面对资本与团队）不缺安全感（因为明摆着此刻无人可替代他坐在阿里巴巴CEO位置上），但是，以下逻辑是成立的：如果他先天没能以股权控制阿里，那么他需要时刻检视的就是在价值观与管理层面，他的下属们是否还与他在一起，他是否真的还掌控着这家公司——从价值观到生态走向。为此，他不断向他们敲打价值观、不断调整队形与他们手中权力来确保这一点。马云欣赏毛泽东那句话：“思想建党，政治建军”。

25个事业部，必不可能都成活，能跟着阿里走向上市。拆分是为了赛马，在赌哪块业务单元能长出大树来，长不出来的，就关了停了合了。这有两个含意：1、未来可见时期内，阿里还会有新的分合动作；2、阿里生态与资本已足够强大，完全经得起这样的试错成本。想想，有几家大公司还能像阿里这样两年内变故与折腾不断（从资本到管理到业务到人力），还能保持主业高速的营收与利润增长？分拆来分拆去，阿里业务没受影响，马云的控制力与声望有增无减。真是强。