如何打造高绩效的团队?
2023-03-30 22:34

如何打造高绩效的团队?

本文来自微信公众号:一只特立独行的Eric(ID:EricDai1992),作者:一只特立独行的Eric,头图来自:视觉中国


一、时代背景:大陆互联网公司,逐渐富士康化


1. 困境:中文互联网走向“新型集权组织”


2022年,直播带货、社区团购作为最后的潮水落幕,中文互联网的各个业务方向基本都被大的平台公司吞噬完了(包括:社交网络/本地生活/短视频/打车/OTA/移动电商/近场零售等),预示着行业已经从“存量搏杀”迈进“0想象力”的新周期。


尽管自由主义学者总喜欢强调市场竞争的魔术力,但在2018年P2P狼狈收尾以后,长期放任的移动互联网面临“合规监管与垄断管控”,旧周期套利的空间也不复存在了。政府其实比谁都清楚:资本密集型的行业不管就越做越乱,管多了也会一潭死水;监管节奏的把控,政府有着世界级的判断力。


没有新热钱、没有新趋势,中文互联网擅长的“商业模式创新”之路已经走到了尽头,整个行业高企的人力成本开始不断回调。


其实35岁本身没有什么问题,只是被资本推高的“刚性薪酬”没有可持续的支撑来源,不可避免地要截断一部分打工人的生路。


如果不是Open AI敲醒大众,回想起“技术进步”才能让互联网肥皂剧永续地演下去,行业还会在老的路径依赖上继续打转(商业模式创新)


然而,潮水退去时往往是最寒冷的;当一个行业走向成熟,“人”对业务的影响力就会不断减弱,产品经理们的ego终会被现实压垮。


大厂间的业务竞争越来越短兵化、同质化,迫使互联网公司的管理目标从“激发想象力”向“更严密的控制论”迁移。即使是字节,仍然需要通过“高强度的控制+过度的人力竞争”,才能够确保业务持续地快起来。


过去那些有“流量势能、先发优势”加持,崇尚阳春瑞雪,塑造侠客世界的old money(腾讯、阿里),已经无法在新世界处处领先。


如同Alpha Mage在《泡影断灭:巨头们的游戏故事》所说:互联网新贵们(字节、拼多多、Shopee)和上一代巨头最为本质的区别是:集团化作战,重视组织和分工,弱化个人价值。


拼多多最具代表性,和B站、小红书相比,拼多多完全没有“上海style”,员工没有时间体验精致生活,保安的态度也异常严厉,甚至有点像富士康工厂的保安,但这并不妨碍拼多多成为new money中最成功的。


拼多多所崇尚的管理:① 高度扁平与集权;② 重视分工→计划→组织和控制;③重视对过程进行管理,而非对结果进行管理。俨然就是泰勒科学管理理论的“985劳工复兴版”。


在一百年前,福特凭借科学管理理论,创造了流水线模式,将北美蓝领按工序切割,不断提升造车各环节的控制与效率,最终卖出了1500万台T型汽车。


当这种将人视作机器的管理理论,卷入“藤校与985精英”的时候,talent就无法外溢出自己的节点,卷动更多的成功。相反,talent只是一种35岁的保命良药,支撑他们在负责的节点上疲于作为。


过剩的人才市场,疲软的宏观环境,让管理层的预期数字如同咒语一般,驱使同僚之间相互争抢、拉踩,无暇顾及公司战略和自己模块的关联性,并真正审视选择的合理性;加班到晚上10点的大厂工人们,打到一辆企业支付的滴滴专车,那瓶300毫升的免费矿泉水,是他们最后的防线;如果不喝,一天的ROI就会是负的。


“集权-分工这套组织方法越来越成为显学的当下,大部分互联网公司员工的工作本质,将与富士康工人毫无二致。”——Alpha Mage,《泡影幻灭,巨头们的游戏故事》


2. 理想:Apple→GPT-4,硅谷精神的启示


每当中文互联网迷失之际,硅谷的创业故事总是最好的安慰剂,比较有名的一个是:乔布斯说服百事可乐CEO斯卡利加入Apple,他当时问斯卡利:“你是想卖一辈子糖水,还是跟我一起去改变世界?”


当斯卡利1983年5月到达加利福尼亚时,正好赶上了Apple管理层在帕加罗沙丘的集思会。尽管他只带了一套深色西装,但仍然很难适应苹果公司轻松的氛围。在会议室前方,乔布斯坐在地板上,盘着腿、光着脚、心不在焉地玩着脚趾。


斯卡利试着提出一个方案:他们将讨论如何区分他们的产品——Apple II、Apple III、丽萨和麦金塔,以及是否应该围绕产品线、市场或者职能来组织公司。


结果,这次讨论慢慢变成了自由交换观点、提出抱怨和进行争辩。


乔布斯一度攻击丽萨项目组,说他们制造了一个失败的产品。有人回击说,“你们的麦金塔(Mac电脑的前身)还没有发布呢!你为什么不等到自己的产品问世以后再来批评别人?”


斯卡利吓了一跳,在百事公司,没有人会这样反驳董事长。


“接着,众人开始责怪起史蒂夫。”


这让斯卡利想起以前从一位苹果公司广告业务员那里听来的笑话:“苹果和童子军有什么不同?答案是,童子军有大人管着。”


斯卡利后来说,不同产品团队之间的竞争是很残酷的,但是也有开心的一面:乔布斯自夸他的麦金塔小组一周工作90个小时,还制作了许多连帽运动衫,上面炫耀地印着:“我爱每周工作90小时!”


这促使丽萨团队制作了一些衬衫进行回应,上面印着:“一周工作70小时,但产品已面市。”


Apple II团队虽然乏味枯燥,但赢利却不少,于是他们写道:“一周工作60小时,赚钱养活丽萨和麦金塔。”


伟大的创新诞生于这样的“少年稚气”,为1980年代又增添了几分理想主义的色彩。


四十年后,随着GPT-4发布,历史又一次敲醒了在西二旗和融泽嘉园两点一线的年轻人们,开始重新审视“遥遥领先”的舆论陷阱之下,中美互联网的真实差距。



当“ChatGPT”被问及这个问题时,它给出的回答是:


  • 技术和创新确实有差距:美国拥有一流的技术和创新生态系统,大量优秀的科技公司和研究机构聚集在硅谷等地。这些公司和机构不断地推出新的技术和产品,从而推动了整个行业的发展,包括:苹果公司的iPhone和谷歌公司的搜索引擎都是颠覆性的产品。与此相比,中国的技术和创新生态系统尚不完善,相关研发投入仍然较少。


  • 商业模式和文化很不同:中国互联网公司通常采用快速扩张,重视用户增长和市场份额的商业模式(腾讯/阿里/美团/字节),更注重商业模式的创新,例如:抖音借助短视频构建了完整的商业生态,该商业模式在国际市场上也逐渐受到重视(TikTok)


美国互联网公司则更注重技术创新、用户体验、品牌价值和盈利能力,谷歌在人工智能、自动驾驶方面的投入和技术研究都是世界领先的。


二、团队管理:如何想清楚,做到位?


作为一个ENTJ,我管理团队也会非常强调“控制”:基于“组织目标(O)”有逻辑地&定量地拆解“关键结果(KR)”→ 设计明确的“组织分工”,通过加强“过程控制(Task)”→驱动各板块前进,以确保“关键结果”得以实现。


这个过程,你听抖音那些卖课的“嘴炮选手”说着简单,但不自己实践五年,很难把每个环节都“做到位”。像字节、美团这样的成熟公司,OKR机制完善,层层对齐确保了纵向上的资源投入不会错位,成员们遵从命令行事(OKR),不断被目标驱动。


实践后总结也发现:过于强调过程控制 → 确实容易削弱组织的创新力,因为成员更多的精力放在how的迭代上,对why的思考很可能就不足,会衍生出前文提到的富士康化问题。


所以,字节与拼多多的“组织控制论”,虽然能实现规模化的高效管理,但还不是微观team的最优解。如何在大的框架限制下充分发挥“人的价值”,将区分出一线Leader的管理水平。


1. 想清楚:管理的目标?


做管理其实和做产品是很像的,管理者需要整合资源(管人/管事/管钱),源源不断地、最优成本地提供企业所需的产品与服务。而如何在“预算约束”下将管理价值最大化,是管理的一大重点。


问题1:什么是“预算约束”?


我过去很长时间在创业公司带团队,当时的难点是“薪酬水平低,公司吸引力弱,人才密度低”,在团队总薪酬有强约束的情况下,要想和一线互联网公司竞争并且有赢的机会,必须通过“好的管理”给团队成员叠加生产力杠杆。



问题2:什么是“好的管理”?


答:首先要“找准定位”,其次是“价值观正”,最后要有“成体系的方法论”。


找准定位:先想一想,创始人和职业经理人有什么区别?


某次大厂战略会上,一位行业大佬在听了系列汇报以后,不解地问:“你们竟然讨论了整整一天如何超越抖音,你们当老二挺好的啊,只要老三离你们足够远并且追不上,你们一样可以发展得很好。”


这背后的思维差异是:职业经理人很多时候都在追求“业绩变好”,尤其是证明业务在自己负责之后有正向变化;而创始人、Co-Founder更看重基业长青、日进斗金,更偏业务的本质。


所以,我们基层打工人作为职业经理人的资源,如何在利益夹角中平衡好“支撑Leader实现业绩目标”和“做有意义的事情”,是再往后打10年工应该考虑的关键问题。


找准定位就是说:不论你是总经理(管理者)、总监(管理者)还是专员(非管理者),本质上只是企业的劳动力而已,你不是创始人和Co-Founder。


所以,基层打工少纠结公司战略,永远聚焦在你的“生产能力”和“交付结果”上,打工就好好打工,不要老给自己加戏。


“一流的选择是做事,二流是评价别人做的事,三流是评价别人的评价”——王兴


价值观:决定了在日常管理中,面对众多的冲突和问题时 → 你的底线与选择,这些选择反映出管理者的“职业观,个人品质”,也将影响中长期的职业口碑。


举一些例子:


  • 有些熟读中国历史的“职场老手”对自己的嫡系说:“真诚只是一种对底层员工的管理手段,能不能上去关键还是看领导。”这是对的吗?


  • 有些“聪明人”喜欢培养一类下属,平时给他/她资源冲在前面,关键时刻则拿来背锅,避免被上面问责,这种管理模式可持续吗?


  • 每次讨论方案,某位成员意见特别多,总是“找茬”,管理成本很高,这种人是不是直接干掉?


  • 有些成员对领导很热情,对同事很冷漠、刻薄,团队平级间沟通成本非常高,这种人能用吗?


  • 基层Leader搞职场霸凌、PUA现象屡见不鲜;这种现象的常态化能提高其本身的合理性吗?


如何处理好这些现实问题,提升团队整体的生产力,相比宏观层面组织管理学的变化,更值得我们系统性地思考与总结。(关于“价值观”与“方法论”,我们在“2.2”模块展开分享)


2. 做到位:如何把“规划好→分工好→筛选人→激发人”落到实处?


作为一名合格的管理者,核心职责有两个部分:


(1)做好“业务规划”


想要做好业务规划,必要的3点前提是:


不断去“懂业务”:无止境地了解业务上下游的议价能力与竞争状况,了解用户的需求(C端产品)or 客户的业务(B端产品)。懂得越深入,你就越有可能发现真需求,创造真价值。“懂”是等不来的,除了工作以外,需要大量的阅读(财报/paper/书籍等)+和行业相关的人交流;


强化组织的“专业性聚集”:互联网发展到今天,各个业务方向的纵深都很深入了,招人的专业性显得格外重要。找经验对口的同学先把基础工作做扎实→ 避免团队的下限过低,寻找与培养“高潜力的同学”→ 把团队的上限做高。


同时,团队需要有严谨的目标管理机制,围绕OKR持续地实践→复盘→提升→再实践;


不断地“走近用户”:管理的机制需要驱动各个负责同学持续产出扎实的“定量分析+定性调研”,不仅是看Hive表里的结果数字,更需要每个周期都和用户/客户有交流,挖掘“小数据”背后的有效需求。


在此基础上,围绕所负责板块的职能目标,合理规划业务节奏 → 配置资源(人/钱/协同部门资源)


(2)做好“组织建设”


美团SVP张川总结:从底层的视角看“管理”可以分为AB面:


  • A面:如何激励人,做好文化,做好组织建设;


  • B面:科学管理体系的建设,确保团队可以持续地发挥;


过去中国公司常常讲的“管理”很多是A面,但实际上做得好的公司应该是AB兼具的,基业长青公司往往是B面做得好,只能做好A面的公司往往不能把企业做好。


三、管理的A面:如何激励人,做好文化,做好组织建设?


1. 什么是好的团队?(what)


答:好的团队一个关键特征就是“归因清晰”,即:业绩/问题的好坏能分清楚,并且归因到人。如果归因都不清晰,改善管理就无从谈起。


2. 如何构建好的团队?(how)


利益机制上“权责利匹配”:管理者要努力确保合理的分工、基于分工合理地授权、并基于业绩结果给到合理的绩效反馈,这样能帮助大家集中精力把专业力转化为业务成果,避免没有意义的内耗,确保激励的正向性;


团队特征上“专业性聚集”:带领团队把精力聚焦在利用专业力保障“产出的高质量和稳定性”上,以兑换团队发展的稳定性;


个人要求上“自证胜任力”:引导成员把精力聚焦在确保“能独立交付超出预期”的结果,并在每个周期都保持进步;


 (3)如何做好“激励人、培养人”?


  • 合作前提;尊重人和人是不同的:在公共空间里,应该允许不同的价值主张和意见表达,利用思想的多样性保障社会智力持续提升。我个人非常尊重“人和人是不一样的”,不会试图改变别人的价值观(很难变的),如果要花团队的时间试图改变一个成员的价值观,是对组织不负责的。


  • 团队共识;是共事的必要要求:企业家雇佣管理型劳动力的目的是保障生产的稳定性与高质量,确保目标可达成。为了让生产更有效率,团队要有一些底线共识,作为大家共事的基础。


这种共识需要由Leader驱动,不和稀泥、不打太极,给出明确的要求。以下是我管理团队的七条共识,供参考:


(1)管理者应该以身作则


很多人以为管理就是“单向的发号施令”,这样做完全是不合格的。一个敢于面对困难、敢于承担责任的团队,才能有更高的生产力;管理者应当以身作则,保持非常高的投入度,勇于承担责任,才更有可能激励成员。


(2)使命必达 ,拥抱变化


承诺的事情一定要做到,是培养良好职业素养的最佳实践。


互联网的同学都知道,唯一不变的就是“变化”本身,如何在快速变化的竞争中持续“解决问题、输出价值”,是团队绩效的主要来源,没有良好的适应性,在这行混不了太多年。


(3)少怨他人,简单正直,劳有所得


2018年之前我是个很爱抱怨的人,那段时间也是我贡献值最低的。但其实“解决问题的能力”才是破局的关键,抱怨只会减弱这种能力、激化团队间的矛盾、降低整个团队的生产力。


简单、正直意味着你不用花时间去奉承谁、陷害谁、欺骗谁,这些动作都没有任何意义,只会受到惩罚。就事论事是团队相互信任的基础,要保证事大于人。


劳有所得是契约精神的基础,团队管理者不能只讲奉献不提回报。


(4)自我管理、相信团队、相信科学


一个人的工作成果80%都来自“自我管理”,高潜力的人会自驱地把工作做到极致。


管理者与团队要相互成就,相信团队的力量,加强真诚地沟通。切记不要搞“零和管理”,即:在老板那里把自己的团队说得一文不值,好像没有了自己,成员就毫无价值;那些偏好“零和管理”的管理者,最终结局都不会好 。


在工作中,不要用辛苦感动自己,每天想想如何更高效、合理地工作;相信专业、相信常识,就是在相信科学。


(5)做勇于质疑的人


组织做决策之前,对事不对人的质疑是必须存在的,否则管理者容易滋生“皇帝思维”,变成一个你我都厌恶的蠢货。


但一旦组织做了决定,必须保留意见+坚决执行,这样即使失败了,团队也能很快再爬起来。


(6)加班不用发朋友圈


没有必要,不会加分,还会减分。


(7)拒绝/干掉五类人


  • 对上对下态度不一致的人,对上极尽谄媚,对下刻薄无情;


  • 没有做事的立场老好人,试图得到所有人的好意,无底线妥协;


  • 敢侵占公司利益的人;


  • 缺乏同理心的人,认为别人的帮助都是理所应当,个人利益高于组织利益;


  • 爱搞山头主义的人,一到集体中的反应就是拉帮结派,以斗争为乐趣;


综上,需要强调的是,共识并不是道德批判(很多人喜欢上纲上线),而是甄选想要合作者的标准,保障团队的生产力,为公司负责。


世界是多样化的,每个人都有适合自己发展的组织。


加强沟通定期的沟通(而非说教)是有效激励的前提。


近半年,我和团队1on1沟通了3轮,记录了2万字的团队评估报告,从中发现了诸多可改进的空间,包括:


  • 2022年9月,A同学反馈觉得我太多时间放在具体一线的工作事务上,这样是不是合理?(反馈:该问题确实存在,随后花了4个月有意识地解决掉了)


  • 2022年10月,B同学反馈觉得团队的规划是不充分的,工作目标不清晰;(反馈:当时收到这个反馈非常生气,甚至想把TA开掉;但事后想想的确是事实,22Q4重点加强了业务规划的输出和对齐)


一个管理者能够听取别人的质疑/意见并不难,难在听完后真的有判断,还能改正;人过了30岁以后,自省能力就变成了“核心竞争力”。


与团沟通的过程中,我尝试不断强调:一个管理者只顾着对上管理,对上输出价值情绪,不管不顾下面的同学,这种人虽然很可能混得很好,但不是我想要成为的人,和团队成员保持紧密沟通会长期在团队被贯彻。


希望大家聚焦讨论如何做事,不要谄媚负责人、不要阴阳怪气同事,直接说问题和想法以及所需的支持,生活中也可以分享自己遭遇的渣男渣女故事(如想分享),年轻人来打工,都尽量放松一点。


理论基础:MIT-沙因教授著名的Schein的组织文化模型


公司常说构建一个组织的文化,这种文化的理论支撑是什么?


1996年,Edgar Schein将组织文化定义为:“一系列的内隐假设,有关一群人如何分享和决定他们的认知、思想、情感以及公开行为的程度。它藉由组织成员的共享历史和期望,以及他们之间的社会互动的产出所形成。”



Schein认为“组织文化”有三个层次:


  • Artifacts:那些外显的组织文化产品,能够看得见、听得见、摸得着(如:统一的制服、互联网工作群习惯回复“1”),包括:可见的工作环境、组织结构与流程;


  • Espoused Values:藏于Artifacts之下的核心价值点,包括组织的战略、目标和哲学。大部分的一线管理者应该重视Espoused Values在团队的贯彻,以更好地承接公司战略所赋予的目标和职责,而不仅仅只是做“工作分包商”;


  • Basic Assumptions and Values:组织文化的核心或精华是早已在人们头脑中生根的,不被意识到的假设、价值、信仰、规范等,由于它们大部分处于一种无意识的层次,所以很难被观察到。


然而,正是由于它们的存在,我们才得以理解每一个具体组织事件为什么会以特定的形式发生。这种潜意识和价值主张正是企业最核心的文化来源,类似拼多多的“本分文化”,华为的“奋斗者文化”。


四、管理的B面:科学管理体系的建设,持续地发挥


1. 如何找到对的人?


既然已经共识了管理的目标和重点,中长线我们还需要不断“培养或者找到”S级的人才,同时需要确保团队的成员都在(B级,S)的水平,如果有C级的同学就需要及时淘汰掉,公司花钱雇佣我们,就应该达到相应的要求。


关于顶尖人才的阐述,推荐这篇文章:《创业10年、面试2000人,如何识别顶级人才?》,这篇文章中提到SABC人才的区别:


S级:心里有火,眼里有光,你不用告诉他干啥,他来告诉你该干啥,是从宏观的战略到细节战术执行,到抓团队、拿结果、发现问题,就是他自己能评估优先级,解决完了,他还会同步告诉你结果怎么样。


而且你会发现说他学习和进步的速度远远超过你的想象。经常你跟他聊,你就发现说:“哇!他怎么这么厉害又进步了”,而且他自己能够搭起来一个团队。


A级:那什么是 A 级人才呢?他能够了解你,并且确认你背后的原因和交付物是什么,而且还经常能够多走几步,产出也很好,能及时同步你不用去追截止日期,你也不用去追进度。


然后他能够定转数、抓结果、发现问题,也能够跟 leader 确认优先级和方案,解决之后他还会复盘,然后告诉你如何改进,会有意识地去学习,能够配合 HR 吸引到好人才。


B级:那其实最容易迷惑人的就是 B 类人才。他们通常来说简历也不错,学校也不错。但是你会发现他可能很多时候是跳了槽不少次,涨了不少薪水,核心就是两个字——油腻。


这个是我们最害怕的人,他产出其实并不一定稳定,总是在及格边缘徘徊,喜欢跟你讨价还价,不愿意做分外的工作,你不催他就不动,有时候还可能没搞好就忘了,不问的话他就不会同步你进展,不喜欢学新的东西;


C级:C 类打工人的话基本上就是推三下、动两下、牢骚一句,然后经常自己搞不定独立的问题,你需要一直盯着他。然后经常会抱怨公司的问题, leader 的问题,吐槽流程,吐槽管理。但反正没有自己的问题,学习的材料他也懒得点进去看,然后躺平心态,通常他们招进来的人也跟他们差不多。


《如何识别顶级人才?》还聊到了“人才的ASK模型”,非常有启发:


Ability:就是“软素质”,是我们觉得最重要的;软素质最核心的就是自驱力,他有没有这个意愿,想要去做好这件事情,这是你很难改变的。


软素质是很难培训的,因为那是他可能活到 20 多岁、30多岁过去的人生的递归的集合。招聘一个高杠杆或者是核心的岗位,比如说产研、HR 这种的,那软素是占到的是 70% 的权重。


软素质里还包括很多的比较抽象的东西,比如说聪明、正直、自学能力,然后感恩之心和普世价值观,他看待问题到底是阳光积极的还是比较消极和负面的。


Skill:就是你的这个相关的经验,比如说你是程序员的,你写代码的相关的经验;


Knowledge:就是更多是像是行业的知识,比如说你做互联网或者你做游戏这样子;


从招聘高潜人才的角度,优先要找“软素质”优秀的,如果Skill经验匹配会更好,尤其做销售运营,岗位非常依赖业务经验的积累。


2. 如何科学地了解团队?


除了1on1沟通,也开始基于成员MBTI的测试结果,针对“不同性格的同学”做更细致的培养与管理,践行“关注人”的管理理念。


例:A同学,INTJ(建筑师),示例:马克·扎克伯格


  • I——内倾相对于外倾。INTJ倾向于宁静和有所保留。他们通常更愿意和少数亲密朋友而非泛泛之交。社交对他们来说是消耗能量(而对外倾者来说是获得能量)


  • N——直觉相对于感觉。INTJ更擅长于抽象事物而不是具体事物。他们更关注整体全局而不是细节,更关注未来的可能性而非当下的现实。


  • T——思考相对于情感。INTJ通常更看重客观标准而不是个人偏好或情绪。在做决定的时候,他们通常更多地基于逻辑,而不是对人情世故的考虑。


  • J——判断相对于感知。INTJ倾向于以结构化的、体系化的方法认识和处理世界,井然有序和有组织地生活,而不是始终开放机会,随情境改变。


基于团队成员MBTI的管理建议,可以借助ChatGPT帮你判断:


信息:我目前管理一个销售运营团队,团队里有2个ISTJ、1个INTJ、2个ESTJ、1个ENTJ、1个ISFJ、1个ESTP,而我是ENTJ;


问题:这样的团队结构做互联网的运营工作,最大的风险是什么?面对这样的团队结构,我的管理重点应该是怎样的?


ChatGPT:面对这样的团队结构,在互联网运营工作中最大的风险可能是缺乏创造力和创新精神。


由于ISTJ、ESTJ和ISFJ等类型倾向于保守和遵循传统的方法,他们可能会对新想法和创新的方法持怀疑态度,而INTJ、ENTJ和ESTP等类型则更加倾向于创新和寻求新的方法,但他们也可能会倾向于忽视细节或追求过度风险。因此,在管理这样的团队时,需要采取以下策略:


  • 打造共同的愿景和目标:明确传达公司的愿景和目标,让团队成员理解并认同公司的战略方向。


  • 强化沟通和反馈:定期与团队成员沟通,了解他们的需求和意见,并提供反馈和建议。


  • 激励和培养创新意识:鼓励团队成员提出新的想法和方法,并提供支持和资源来实现这些想法。


  • 建立透明和公正的工作环境:确保团队成员都理解公司的价值观和行为准则,建立公正的绩效评估体系,激励员工实现个人和公司的目标。


  • 强化团队协作:鼓励团队成员之间的合作和信息共享,建立团队的信任和互信。


  • 安排适当的培训和发展计划:为团队成员提供适当的培训和发展计划,帮助他们掌握新的技能和知识。


  • 设计合理的工作流程和目标:确保团队成员都理解自己的角色和职责,设定清晰的工作目标和流程,帮助他们提高工作效率。


  • 鼓励个性化发展:允许团队成员发挥自己的个性和优势,同时提供支持和建议来弥补他们的不足。


  • 建立学习型组织:不断反思和改进工作流程和方法,鼓励团队成员不断学习和提高自己的技能。


  • 保持积极的态度和心态:以身作则,展现出积极、乐观的工作态度,激励和影响团队成员跟随自己一起进步和成长。


3. 如何科学地协作+沉淀?


王兴很强调团队的基本功锻炼,要求“想清楚,做到位”,同时要坚持做高质量的复盘、知识沉淀。“想清楚+高质量复盘”决定了团队的上限,“做到位+知识沉淀”决定团队的下限。


  • 想清楚:参考上文“做好业务规划”的内容;


  • 做到位:通过强化【OKR→Task】的过程管理,把Task责任具体到人+有明确的DDL+重视过程管控,最终提高目标达成的可靠度。


方法论可参考:《如何打造高绩效的团队?》



  • 高质量复盘:OKR周期结束后,需要严谨复盘→ 汇总关键认知(learning)+继续扩大优势(坚持)+ 及时修正方向(改善),核心目标是在未来“做好取舍”,为工作优先级的判断提供输入。


方法论可参考:《“复盘”与“成长思维”》


  • 做好知识沉淀:由于团队是不断流动的,如果一个人走了,相关工作就要重头开展,对组织来说肯定是不经济的。


所以,成员在业务发展过程中产生的知识/文档,必须全部沉淀下来,成为组织的过程资产 → 以弱化人的变化对业务产生的负面影响,保障组织的主动权。


结束语


零零散散写了1万字,能感受到“好的团队”是不会从天上掉下来的,需要管理者有担当、有方法、有同理心;“好的管理”也不是喊口号,不是简单的发号施令,需要体系化的制度和行动;


最后,分享下我的工作标签“行胜于言,每天前进42KM”。


把更多的时间花在做事上,你不一定是混得最好的,但肯定能成为比较有收获的那批职场人。


本文来自微信公众号:一只特立独行的Eric(ID:EricDai1992),作者:一只特立独行的Eric

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