管理者手册
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管理者手册

管理学的理论不少,但应用到不同企业,不同业务场景中,往往知易行难:如何通过管理将企业的经营效率最大化?如何让决策落地?如何最高效配置资源?如何激发团队里个人的力量?如何排除组织中的隐患?如何整合团队让一加一大于二? 纸上得来终觉浅,管理从来不是一项看看文字就能掌握的能力,理论也一定不是放之四海皆准,但时不时抱着问题去研读一些理论,往往会碰撞出一些意想不到的收获。 关注此文集,希望每位管理者都能获得一些新的灵感和思路。

留住好员工有套路,从欠他一大笔钱开始……

留住好员工有套路,从欠他一大笔钱开始……

什么是债权式忠诚?

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人神共奋
如何发现有潜力的员工,而不是现在最好的员工?

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留住好员工,靠激励还是靠制度?

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人神共奋
肖知兴:洗脑洗不出企业文化

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重要的是教育干部

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领教工坊©
企业管理正在被互联网解构,企业管理者却仍一无所知

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你如果羡慕互联网公司,你就得按照原生互联网的套路来玩

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阿朱说©
高层讲混沌,基层要秩序

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耗散、包容、激发

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华夏基石e洞察
文集作者
华夏基石e洞察

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华夏基石顶尖管理智库

人神共奋

人神共奋

职场专栏作家

读者说

"花一秒钟看清一件事情本质的人和花一辈子都看不清一件事情本质的人,注定是不同的人生。"——《教父》管理这东西是天赋,没这天赋把书读穿了都没用。

《真正一流的管理者,都是认知高手》

这话说的真好听,激励你个锤子🔨 95后现在可不惯着你了🤔

《留住好员工有套路,从欠他一大笔钱开始……》

有些工作岗位就是只有苦劳没有功劳。并非抬杠,公司就是需要一些任劳任怨的人。这就是重复性劳动和创造性劳动的区别。一项业务初期就是创造性的,打好基础又变成了重复性的,重复中少量创造性。在一个项目里,阶段性的需要不同的人,而一个人阶段性的需要不同的工作来认知自己和锻炼自己。没有只会创造的因为不参与重复性工作就不接地气,会变成空谈。也没有只会重复性工作的,因为容易变形,变成敷衍。就像组织一次会销,设计内容是创造性的,不断邀约筛选是重复性的,缺一不可,而且需要不同类型的人才和知识。

《你可能对管理存在这些认知偏差》

想知道自己企业真正存在的文化是什么?很简单,去听听,在公司员工间,真正流传着的都是些什么样的故事。

《肖知兴:洗脑洗不出企业文化》

人神共奋为什么每次能写出这么精彩的文章?

《如何发现有潜力的员工,而不是现在最好的员工?》

教人守规矩然后由着你们来使坏

《高层讲混沌,基层要秩序》

感觉文不对题,看客不要被to B的名相所迷惑和忽悠。本文所分享的经验其实适用于低门槛的标准化的产品和服务,不适用于高门槛的非标产品和定制化解决方案,后者才是真正意义上的to B。中国互联网背景的人最近在吹to B,估计是在配合资本风口,但一直回避如果分大B还是小B。区分的关键点就是客户购买决策流程的差别。小B的决策过程和C基本没有两样,可以玩消费漏斗模型,玩流量转化,这套在大B关系型销售模型中就玩不转。中国互联网公司还真的没有to B基因,不但是腾讯,阿里百度美团都没有,所以一谈to B就直奔熟悉的下三路,装着没看见微软,IBM,甲骨文,埃森哲。。。

《To B业务扩张与销售管理的瓶颈突破》

互联网企业的分析我觉着也不够深入,有些片面。德鲁克和泰勒最重要的区别是,泰勒的管理主要针对的是工人,而德鲁克所针对的是知识分子。而且时代大环境也不一样,并不跟之前的管理理论冲突。作者所举的外卖员滴滴司机,严格意义不算是企业的员工,他们大多是提供的平台,平台既服务是他们的核心。

《企业管理正在被互联网解构,企业管理者却仍一无所知》