回复@林观乐 ：呵呵，不是忽视，而是完全无视，因为这篇文章是从用户和监管的角度来阐述的，主要说的是监管者需要做些什么。实事求是地说，如果我是阿里和腾讯，当然也会采取跟他们完全一样的做法（现在我就是这么干的），在没有监管、有空可钻的情况下，当然要企业利益最大化，产业风险什么的肯定是要以后再说的。再把视角拉回来，作为用户，你真能放心么？就完全信赖企业自律？//@林观乐：作者忽视一个重要的地方，就是如果阿里和腾讯如果采用他所提出的的担忧的行为的时候，那么就是意味着客户的流失，阿里和腾讯能在短短的一个星期里做大，也可以在一个星期里跌的很惨。所以，作者的担忧很是多余。
来自文章：支付宝微信崛起，支付业务中的监管失位却不可忽视
2014-02-07
银联不可能。银行很有可能。
来自文章：阿里网络银行属性分析：一则媒介，一则金融
2013-09-10
同意！开银行不仅是产业增值，更重要的是业务发展的需要
来自文章：阿里网络银行属性分析：一则媒介，一则金融
2013-09-10
呵呵，同意！当前的焦点并不是各种银行之间的优劣势（这是永远没有结果的争论），而是更合适电商的银行模式是什么？以及，是阿里们自己来做（如何做），还是某某创新银行杀出来
来自文章：阿里网络银行属性分析：一则媒介，一则金融
2013-09-10
回复@auflute ：呵呵，项目经理才是真正的苦逼，几乎永无天日，不过现在很多产品经理确实被当作项目经理来对待了。言归正传，我一直以来还是把产品经理定位为一个产品（小到一个功能，大到整个业务）的负责人的，也就是所谓的大产品、产品事业部的方式。既然对其负责，当然就要考虑其方方面面的事，从整体的业务规划、上线推广，到各部门的协同，到上下游供应商的引入，到向公司老大、各相关boss争取资源等等，只有产品经理才能够周转其中，并最终推动上线，而其他部门则只会做“分内”的事。从这个角度来看，您所说的“专注型”的、“执行型”的都只是不同时期产品经理的不同状态罢了，或者在一个较大的团队中由不同的产品助理来负责。
我自己就是这么做的。而且深深的体会就是，一个成功的好产品绝对是天时地利人和，只是好的idea（需求）和策划往往不够。那既然产品经理对此负责，当然就不仅仅要做这么些事了 //@auflute ：感觉您把产品经理和项目经理混为一谈，如果产品经理无法专司其职进行需求和产品研究和策划，而被各种执行性的细节干扰（杂活），如何能做出好的产品？
来自文章：也谈产品经理及创新——回“产品经理模式之弊论”
2013-03-01
来自文章：支付宝微信崛起，支付业务中的监管失位却不可忽视