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原创

争夺“朝阳大妈”

争夺“朝阳大妈”

本文首发于微信公众号:高街高参(ID:gjgc168),来这儿,我们一起直击当下零售、消费产业热点事件与案例的新锐解读。


撰文 | 房煜  虎嗅主笔

题图 | 视觉中国  


进入2019年,百花齐放成为零售业变革的主旋律,很多新业态玩法受到关注,也有很多人看不懂。


比如,前置仓火了,既然是仓,就和物流有关,但是在一个老物流人看来,前置仓碰生鲜是险棋;同样,业内也有几个开店的“狂热分子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店,星巴克说看不懂,然后一群做便利店的人惊呼,他们不是打星巴克,是要打我们,大家小心!苏宁小店开店飞快,便利店圈没有人会公开对此评论。而社区生鲜店也没有闲着,钱大妈悄悄走进了上海,而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。


所有这些新变化,都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。它们可能不是未来,也或许就是未来,所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题,所有这些看似从不同的角度切入者,他们的共同点是什么?


共同点在于,这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同,但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏,就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入,争夺的是社区流量的再分配权,他们都想做新时代的社区流量入口。


问题来了,谁会是最后的赢家?这个赢家的概念,可能不是一个公司,而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来,这场战争其实是军团与军团之间的战争,而不是公司与公司之间的战争,不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题,也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。


大凡做预测者,都无异于自己挖坑自己填,企图穿越时间看到未来,这注定不可能。但是我们在现阶段,还是可以根据整个行业的状况与商业规律,作出一些判断。


社区之战,位置重要吗


第一个问题,当所有人都在谈社区的时候,究竟什么是社区?我家楼下过条马路就有一个微型购物中心;我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯,然后街对面就是北京市一个历史悠久的小区,那里的朝阳大妈也是网红。那么请问,星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们,算不算处在同一个社区?


这个问题可以换个问法:靠近社区的商圈算不算社区的一部分?还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区?现在的很多城市里,住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈,比如北京西单、上海南京西路之外,很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看,三里屯也是有原住民的!


提出这一点的意义在于,我们需要重新审视,零售业的位置还重不重要?


传统零售业认为位置重要,因为位置即流量:你的位置能够辐射多大范围,这个范围内有多少人口经常路过你的门口,这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业,这也只存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意,以及类似火锅一条街的情况,这意味着所谓的一定社区范围的流量,也不是你独享而是共享的,就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”,意味着一家店和另一家店只差三步,也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。


所以新零售伊始,其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营,表面看是用互联网的方式改造实体零售,其实首先影响了流量的走向。曾经,盒马鲜生创始人侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”,其中之一就是:有了盒马,位置不再重要。


真的吗?当时侯毅此言一出,笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了,来了精神,开始交头结耳起来。


对于此问题,笔者自己的认知,都经历了看山是山、看山不是山、又是山的三个阶段。


说位置不重要,看看盒马自己的选址,哪个门店敢开在荒郊僻壤?当然后来盒小马的苏州第一家门店,确实位置很偏,有人倒了三趟车才找到门店。


但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场游戏,虎嗅君突然发现游戏规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内,不同门店在同一条街上的微观位置,真的没那么重要了。因为只要在配送范围内,都是送货上门,差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。


2017年,北京一家盒马鲜生门口。©视觉中国


其实,这种“位置不重要”的言论,和“互联网来了,世界是平的”这种论调没差别。但是问题在于,世界从来不是平的,而且市场越大,越是崎岖陡峭。回到社区场景,在三公里范围内核心课题是,本地化和个性化。


社区这个词无论怎么定义,有两层含义肯定是包含其中。第一,属地性,第二,生活性。


过去人们常常说重庆,街的这面看像香港,翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说,但是它至少说明,即使在一个相对狭小的生活空间内,人们的生活层次,也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异,导致同一栋楼里的人,都可能过着不同的生活。


那么重新回答这个问题——位置究竟重不重要?


每个做过零售的人都老老实实承认吧,还是重要的。你对于本地社区的理解,基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家,无非是解决了“三步死”的问题,但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。


直白的说,当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候,不管你是什么形态,门店的毛利空间区间从那一刻,就已经决定了。


说清楚这一点,我们才能继续讨论社区流量入口的问题。


另类冒险家


中国市场的复杂多样,决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说,中国零售业确实是世界范围罕见的乐土,从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式,可以同时出现在一个市场上。


如果按照笔者前面的理论,瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。


瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆,不仅在其做生意的方式,而且在于其投机取巧之能,完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面,我们必须承认,瑞幸咖啡的开店方式,其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知,这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是,他们的产品又是标准化的,没有社区差异性的。


这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务,同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点,他们并不追求对社区消费需求的全覆盖,而是追求单点突破,寻找有毛利空间的品类,尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列,后面再说(伴随新零售崛起的新茶饮,其实也可以算在这个类型里面。只不过,现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量)


这类打法的好处是,只要后台供应链足够稳定,前端可以快速复制,不只是门店,还有商品本身。瑞幸的机巧在于,它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类,通过全渠道的方式,用尽可能小的开店成本,获取尽可能大的线上流量。


与之有相似、也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本,换来优势位置,从而尽可能多的获取更多的入口流量,再转化为线上流量。


但是他们的共通之处在于,门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器,来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点,所获取的流量,都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。


这种标准化,在瑞幸是商品;在盒马,是30分钟到家服务。把服务标准化,这一招后来叮咚买菜也做到了。


但是瑞幸的问题在于,当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时,它那些通过高额补贴获得的复购习惯,能不能转化到其他品类?笔者认为,转化的难度依然存在。


瑞幸模式的悖论在于,当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化,流量池重新回到线上时,复购频次已经稳定,线下的门店价值最终被简单化符号化,其存在的意义还有多大?维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费?


时至今日,在移动互联网时代,仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然,移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中,赢家通吃是否存在?这一点值得商榷。我们看到,即使在强社交属性的百货业,目前也未见到赢家通吃的曙光。


在这个时代,很多人都在讲,消费者是个性化的,但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中,商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己,能进入消费者心智中的,只是和消费者即时需求相匹配且具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化,导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。


笔者以为,消费者的这种反向个性化,使得过去那种赢家通吃的规则,可能难以在移动互联网时代重现。当然,如果是资本主导,使得供给侧的商家出现高度集中,则是另一回事。


回归电商平台的冲动

 

在目前的新兴业态中,能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔,最典型的例子是前置仓业态。


前置仓的崛起有很多原因,具备个性化的因子肯定是原因之一。同时,前置仓扩张的成本相对而言,又低于社区生鲜店。


不过,前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是,从发现趋势看,由于主打生鲜带来的毛利压力,使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗?


一个商家的种类越丰富,商家对于商品力的深度开发能力越弱,能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说,沃尔玛以前不是做得很好嘛,在其覆盖范围的很多小商家都难以存活。请注意,沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样,聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。


过去的消费者并非没有个性化,但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流,家庭采购占据主导,个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及,使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱,个人消费抬头,这才会使得碎片化的订单中,更容易凸显买主的个性化。


如果不是如此,那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义?


换句话说,前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值,而是希望重返大电商平台之路,来解决盈利问题,那么,为什么终局的赢家,不是目前已有的超级电商平台呢?既然同样是做综合平台,这些超级大玩家,降维打击起来岂不是更容易?


当然,在社区流量的分食者中,还有社区团购的身影,笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处,是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区,做出差异化,想走向所谓的大电商平台,下场是一样的。


前置仓与社区团购一起,可以算作是第二个流派。


服务的诱惑


在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上,菜鸟发布品牌升级计划,新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同,零售业可能很多人没有注意到这个信息。


丹鸟计划的核心是,通过对全国落地配业务进行整合,为商家提供多种解决方案,为消费者打造本地生活的极致物流体验。


丹鸟CEO李武昌表示:“丹鸟在1.0阶段,聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域,主打中件服务,通过服务触点,积累应用场景和用户,聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事,但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日,菜鸟总裁万霖宣布:菜鸟未来三年的数字化计划包括,与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。


本地生活、中件服务、10万个社区级站点,这几个关键词的描述都很含糊,但是也正是菜鸟留有后手之处。


笔者相信,聚焦于即时城市配送的大玩家,看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局(京东到家、美团、饿了么),今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位,还有线下的网点(美团有前置仓)


社区站点除了收派包裹之外,还可能在基础业务的基础上,提供更多的社区衍生服务。


从历史看,社区+服务的模式,历来就是一块诱人的蛋糕,在O2O的1.0时代,社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日,这仍旧是充满魅力的战场,在便利店行业,衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。


为什么要做社区服务?和瑞幸的向上引流的机巧相比,这是非常辛苦而微利的赛道。


笔者以为,原因可能有两个。


第一,在社区零售战争中,所谓的全渠道,是鱼与熊掌不可兼得。


全渠道这个词现在用得非常普遍,也有人不喜欢这个词,而用“泛渠道”。一字之差,差别还是有的。“全”的含义之一,就是“无差别”,比如全球化,后面往往跟着“一体化”。而泛渠道,则有“可视为”的意思。


说句直白的话,做全渠道的各位,你们哪一家认为自己线下线上的订单比例,可以做到50%对50%?


这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代,线上线下的鱼与熊掌,其实不可兼得。之前有媒体也报道过,同样是做零售业的转型,盒马鲜生的线上线下订单比是7:3,而永辉则是3:7。这是基因使然,但是也是规律使然。


线上线下订单做到50%对50%,既不可能也没有必要。任何一个商家和平台,想在线上线下维持绝对的平衡(会有瞬间的平衡),都是徒劳,你的基因、定位、服务方式,决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。


那么对于线下更重的公司,显然发展衍生的社区服务,是必经之路。


第二,线下的粘性是粘性,线上的粘性是习惯。


这两者的差别比较微妙。简单一点说,线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。


个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中,为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速?同时,便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明,个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时,小店还天然且具备社区邻里情感因素的沉淀能力。


广州的24小时便利店。©视觉中国


一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者,他们服务过的加盟便利店中,生意好的门店不一定是装修最好的,但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你占点小便宜,比如买了19块2角的商品,老练的店主都会说:这两毛钱不用给了。


我们看这两年新零售对传统行业的改造,有哪些积极的成果?消费者与商家的信任度是增加的。举个例子,我在家做饭等着料酒下锅,我下单就是相信你30分钟一定会送到,不会耽误这顿饭,这是信任。但是这种信任还是抽象的信任,是一个人面对一个平台。在有些行业,人们更加相信熟人和社区的推荐,比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便,线下需要见面,则是有问题我还能找到你的人。


信任是开展服务的基础,毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过,服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域,目前平台的聚合效应还没有显现出来,所以相对而言,服务的内容本身比搭建平台更重要。


另外,不同服务之间的打通效应,目前看起来比商品更困难。比如,我不会因为你帮我收快递,就请你帮我做家政或者清洗油烟机,这是两回事。从这点上看,直接提供服务内容,反而更容易别消费者认知,形成深度联结,这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。


所以,物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归,还是未知数。服务项目如何盈利的难题也存在,比如代收快递这件事,一直有人做,但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。


在衍生服务方面,便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是,平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派,这可能是争夺社区流量入口之战中,最苦的一个流派,但是其前景广阔。


成都的首家社区生鲜便利店。©视觉中国


综合而论,社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。


第一,用标准化的商品或者服务迅速扩张,引流线上,目前看起步很快,但是后劲如何,面临诸多考验。


第二,本地化+社群化的前置仓和社区团购,难点在于如何迅速构建护城河,避免被大平台降维打击。


第三,更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言,其线上的延伸只是补充,更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。


不过,虎嗅君相信,无论哪一种方式,都需要基于社区本地化、生活化的场景,重新理解商业和人的关系,进而修正自己的商业模式,而不是躲在云端,仅仅靠数据来做决策。

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