对话侯毅:盒马还值得学习吗?
原创2019-06-26 07:15

对话侯毅:盒马还值得学习吗?

撰文丨房煜  虎嗅网主笔

头图丨虎嗅  

本文首发于微信公众号:十亿消费者(ID:gjgc168),一起研究新消费、新零售的新案例和小趋势。


最近,侯毅瘦了,盒马却“胖”了。

 

6月24日,侯毅出现在上海盒马办公室的会议室里。 对于变瘦这件事,他说是坚持跑步的结果。在2019年,他更加注意自己的健康状况,因为他说,新零售还要再做上十年,才可以看到终局。而60后的侯毅自己显然要奉陪到底。“互联网技术对零售业效率和体验的提升,肯定未来方向,盒马定位于新零售探路者,不会半途退却。阿里巴巴对此信心十足,会加大投入。”

 

2019年,侯毅在一次公开演讲中提到,今年是填坑之战


盒马的吉祥物是一只胖胖的蓝色河马,不过这只河马的胃口却越来越大,“身体”越来越胖。不久前,盒马升级为阿里巴巴独立事业群。在上海,除了盒马鲜生,你还可以看到盒马MINI,盒马菜市等新业态。在整体规模上,如今的盒马门店数已经达到160家。但是侯毅认为新零售成功的标志之一,是盒马在十年内,对于国内百万人口以上的200个城市,实现全覆盖。“希望在中国能够诞生万亿级的消费公司。”他说。

 

尽管如此,今天的盒马与2017年新零售刚刚风靡时的盒马对比,市场的态度已经发生了微妙的变化。现在,盒马鲜生关店比开店更受人关注,业界对盒马鲜生的研究文章,也开始出现越来越多的反思声音。其背后根源,在于零售业从业者对新零售前景的迷茫。

 

侯毅是业务型领导出身,为什么不看好前置仓又做前置仓?为什么要五种店型同时发展?为什么2019年把去年的舍命狂奔改成保命狂奔?这些问题他一一作答,并不回避。盒马一直在变化,侯毅一直在思考。这些思考的结果,确实不仅是盒马的成果。就像侯毅所说,所谓2019年是填坑之战,并不是填盒马自己的坑,而是行业的坑。

 

要理解新零售的未来, 不可不读懂侯毅。

 

盒马的本质:以大做小

 

时至今日,新零售已经提了三年。很多人都还是很想搞明白一个问题,究竟什么是新零售?

 

在世人眼中,一直有两种新零售。一种就是盒马鲜生模式为代表的新零售变革路径;另外一种,则是零售业特别是商超领域,大量的存量资产业态根据自己对新零售的理解所做的各种探索。在2019年这个时点,他们都遇到了挑战。对于前者,盒马鲜生发展有没有放缓?这是很多人想问侯毅的;对于后者,盒马模式究竟有没有把同行带到坑里去?这是很多同行在追问的。

 

这种反躬自省的态度,侯毅也不例外。他坦诚的自问,以前盒马讲线上线下统一,是不是有问题?盒马在2018年的舍命狂奔,究竟忽视了什么?但是这些思考的结果,对于侯毅更多而言是一种迭代,他对于新零售的前景仍旧充满信心。

 

对于盒马模式的未来,侯毅强调,要把生鲜赛道打造成阿里巴巴的核心品类。

 

这句话仍旧抽象,新零售众说纷纭。在消费者看来,所谓新零售,是半小时无门槛到家配送,是超市+餐饮和波士顿龙虾;在物流人看来,是创新的悬挂链;在商超经理看来,是一家居然没有强制动线,允许消费者随意出入的门店。等等。

 

这些表象的背后,有没有背后真正的本质?根据笔者的研究,其实盒马的本质可以概括一句话:“盒马是希望用大店的模型,做出小店的效率。”这里的“大”和“小”,不仅指面积,下面详解。

 

纵观盒马模式三年的发展,其实是有一些特点是侯毅始终坚持的。首先是以生鲜为核心品类;其次是追求规模效应和覆盖能力。第三,强调直接连接用户形成流量闭环的能力。

 

首先看生鲜。在盒马模式最初确立时,侯毅强调是以“吃”为核心来构建商品品类结构。吃是个动词,是个场景,但生鲜是个品类。

 


从结果看,早期的盒马门店确实是围绕吃的各种场景做文章,无论堂食、外卖、厨房、家庭聚会,都囊括其中。但是到了2018年,这个中心似乎有所发散,盒马的APP上线SOS服务功能,可以深夜为你送计生用品。这个时候的盒马,似乎也开始走向全品类,从生鲜电商+实体店,走向综合品类。

 

但是在这次交流中,侯毅重新强调了生鲜的重要性。他说,做生鲜这是初心,不能走得远了,就忘记初心。这句话也可以理解为,侯毅认识到,太早的涉及全品类,并不利于盒马打造核心竞争力与强化用户认知。而在超市的三大品类类目中,也确实是生鲜最高频、刚需同时又格局未定。

 

但是反过来想,为什么所有做生鲜的商家都曾经有过扩品类的冲动?因为要扩大用户群的覆盖,一个方法是扩品类,还有一个方法是多开店。

 

顺着这个逻辑看2018年的舍命狂奔,也很好理解。所以第二个要点,盒马一直追求做“大”。无论门店规模,还是品类丰富度,包括客群的覆盖。

 

2018年初侯毅就说过,盒马要成为永辉之外第二个真正覆盖全国市场的生鲜类超市。换句话说,盒马并不是只要分市场一杯羹,它是追求对新时代新一代人群消费的统治力,这才符合阿里的风格。

 

第三,直接连接客户。重要的不仅是只能用盒马APP支付,连支付宝直接支付都不行。还有盒马一直在做30分钟配送到家,表面上看,这是个物流问题。但是,为什么阿里有饿了么而盒马坚持自己配送?侯毅对虎嗅表示,因为这是盒马的核心竞争力。

 

说白了,侯毅做物流供应链出身,太明白快递公司那种和用户隔了一个门槛的痛苦,他要的是通过闭环服务来占领用户心智。所谓闭环,是指结束、排他。

 

所以,侯毅的盒马,从一开始就在追求一个零售业自古的两难命题。一方面我要规模大,商品有足够的丰富度;另一方面我还要提供诸如社区小店的服务,又快又近,而且就像必经之路一样你绕不开,最终占领你的心智。这才是盒马的雄心所在,也是新零售的难度所在。至于所谓的互联网科技手段,笔者看来都是技术解决方案。

 

正因为这件事特别难,所以盒马模式从一开始,就从顶层设计入手,希望完成颠覆式的创新。后来流传的说法:“新零售不是门店加几张桌子就可以做成。”确实是直指模仿者要害。

 

但是反过来说,所有的模仿者,都有一颗上进的心。他们没有那么财大气粗,也不可能放弃已有的资产和千万员工,去做顶层设计,他们该怎么办?这个新零售,学还是不学?

 

所以,《第三只眼看零售》曾经在一篇文章里指出,后来新零售的进入者为什么多愿意谈赋能?所谓赋能,其实是在不能改变整体结构时,绕开模式层面,而从技术工具层面去帮助零售企业革新。

 

三个否定之否定

 

其实对于零售业同仁而言,盒马的探索与思考,更多应视为对回归零售业本质的追问,所谓以手指月,盒马模式就是那根手指而已。换句话说,盒马模式对于现有的商超存量资产,更多的是一场思想启蒙运动。对于零售业同仁,盒马最大的参考价值不是波士顿龙虾和悬挂链,而是他们反复思考、试错、创新的历程。

 

这场思想启蒙运动的核心,第一是真正理解你的用户。互联网公司做电商,天然就有会员思维,天天在琢磨如何用数字化手段洞察会员需求。而传统零售业,很多还停留在渠道堆货的阶段,只见物无不见人。第二,盒马的门店和侯毅本人,不断在迭代反思、改进,再迭代。这种迭代能力,就是反传统的。

 

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说过一句话,“做企业,应该经常自以为非。”这句话也可以用于盒马,盒马如果是个生命体,最厉害的其实是它的迭代与变种能力。这也确实和侯毅本人对创新的追求分不开。

 

在上海马当路的第一家盒马MINI ,我们看到,这里面积大约500~600平米,分为三个功能区,左手边为生鲜区,同样是水族馆一样的水缸陈列,但是主要经营的却是河鲜而不是海鲜;蔬菜区除了大部分是包装净菜,还有少部分是散装蔬菜。而在2018年初,盒马还是坚持做包装净菜,从后台的角度,包装净菜更符合数字化改造的需要,前台的变化更容易被数字系统感知。

 

散装菜出现在盒马MINI门店


但根据侯毅的说法,散装菜的出现,不是偶然,这个看似很小的变化,其实背后蕴含很大的决策。最初的盒马,目标是把年轻人不逛超市的人拉回来,因此特别注重场景和体验的创新,波士顿龙虾的出现,不仅增加了人气,同时现吃现做海鲜也增加了客单价,2017年的盒马,其客单价在100~150元之间。那时大家也认为盒马的消费人群算中产消费。

 

但是随着盒马门店越开越多,侯毅也在思考:当这些年轻人白天上班的时候,究竟是谁来我的超市?做一下调研就知道,还是上了年纪的人和全职主妇,这些人对价格比较敏感,习惯了挑挑拣拣。“这个时候,线上线下是否要一致?这群人对价格敏感,毛利还要保证吗?”侯毅自问。


在侯毅看来,这些人群正是过去永辉超市的核心用户人群,他观察到,在上海外环,永辉的门店很多,但是环路以内,盒马鲜生的门店很多。双方的人群分布甚至和社区楼盘价格也能找到一一对应关系。

 

如前所述,既然要做“大”,侯毅不可能遗漏这类人群,于是有了盒马菜市,在上海一家盒马菜市笔者看到,整个风格与盒马鲜生非常接近,也保留了餐饮区,但是品类结构更加贴近日常生活。同时,买菜这门生意唯近不破,这也是盒马MINI存在的理由。

 

当然,适应不同消费者,不仅是店型的改变。侯毅表示盒马模式最大的挑战,就是不同消费者生鲜消费习惯的巨大差异性。盒马需要通过不断的尝试找到最适合本地消费者的模式,核心能力还是商品力的打造。为此,打造更多的自有商品也是盒马当下的功课。

 

侯毅的另一大变化,是直接否定了海鲜现做是“超市+餐饮”的组成部分。

 

在外界看来,一直认为超市+餐饮是盒马的一大特色,也是同行模仿最多的。后来,很多人也把这视为新零售最大的坑。对此侯毅回应说,第一,很多模仿者不擅长做海鲜;第二,盒马做海鲜是为了引流而不是为了盈利,这一点很多商家做不到。第三,盒马不是为了做餐饮,而是海鲜这个品类热出的方式。他认为,盒马的模式是个系统工程,单点拷贝很容易失败。

 

从这一点也可以看出,侯毅其实修正过自己的看法,在最早的盒马门店,是有专门的经理负责餐饮业态。

 

第三个值得注意的重大变化,盒马侯毅一直不看好前置仓,但又开启了这个当下最火热的业态,也就是盒马小站。

 

对此侯毅认为,从盈利模式上看,他不认为前置仓模式可以盈利,其缺点包括损耗大等;但是这个模式的优点在于成本低复制快,“我开一家店的钱,如果去开前置仓,几乎就可以占领一个城市,为什么不做呢?”他反问,所以盒马不会放弃这个赛道。但是他同时强调,这是个过渡性业态,他相信新零售才是终局的胜利者。

 

在笔者看来,盒马做前置仓,和永辉和沃尔玛山姆做前置仓卫星仓逻辑如出一辙。在门店的基础上做前置仓,不仅可以发挥供应链的优势,还能与大店配合,在布局上形成相互呼应。

 

盒马模式启发了同行,侯毅也在不断的从传统零售业同行那里获得启发,重新汲取营养。比如说,他甚至曾经想过,要不要发促销传单?这是传统零售商过去最常用的方式,走家串户将海报放置到居民住户门口的投报箱里,这种方式自然也是高大上的互联网人士看不起的。但是侯毅觉得,针对不同地区的不同特征的消费者,这些土方法有时还是管用的。

 

另一件事,侯毅甚至还考虑过开班车的事。无须说,这是显然是受了大润发的启发。处于被盒马改造地位的大润发,其成名绝技之一就是可以遍布全城的免费班车。在门店密集的城市区域,大润发的班车网络就是一个免费的“地上铁”,有些老人就像上班一样早上坐班车来,晚上坐班车回去,不过这个想法最终侯毅自己否定了。

 


可以想象,在2019年,更多的盒马人,会被要求低下头去重新审视那些他们认为应该被颠覆的对象,虚心的学习他们过去多年积累的经验心法。正因此,侯毅也表示,对于新加入盒马的人,传统零售过来的人适应要快一点。毕竟现在重心是琢磨透线下业务,这方面,侯毅表现出超强的韧性,“如果我们做得不好,我们就派一个团队一个品类一个品类的去对(比)。”

 

不过,侯毅从来不会照搬,即使同样是做平价商品,做百姓的民生生意,他也会强调差异化。“比如永辉生鲜是三个点的损耗,那我一定要做到三个点吗?我可以做到五个点,但是我的体验比你好。”

 

同时,对线下的研究,也不意味着桥枉过正。侯毅说:“从第一天起,我们从来没有想过做实体零售,我们做互联网做社交电商,只不过是用实体店做了,我们是这样理解的。现在我们发现线下做得很好,线下做好,不等于线上放弃了,我们的空间还很大。”

 

不谈赋能,保命狂奔

 

如果你长期关注盒马,翻看一下过去的报道,你会发现,2018年“赋能”还是经常被提到的词,但是在今天,侯毅几乎不怎么提到这件事了。

 

外界关注三江购物的改造进程。侯毅表示,现在看有几方面的难题。第一,阿里曾经认为,给一个线上销售渠道,就能解决问题。但后来发现线上线下零售者的诉求不同,虽然商品一样。第二,商业体系的改变很难。第三,线下客单价太低上不去。后来经过人事调整,现在情况大为改观。

 

这也是一个改变,说明今天的盒马,更关注如何在体系内进一步完善自己的商业模式。而且随着盒马成为独立为事业群,未来盒马理应会走向兵团作战模式,所谓的赋能可能会转换成另一种实现方式。

 

盒马成立独立事业群后,侯毅的担子更重了。今年开到200家盒马门店,只是他今年的KPI之一。这对于侯毅或许不难,另一个更大的挑战则是,对于业务型领导的他,如何在一家新零售标杆企业打造自己的文化。

 

这件事一点也不比改造门店本身轻松。事实上,侯毅后来也意识到,零售业旧城改造之难,首先是人的观念和思想意识的转变很难。盒马的顶层设计从一开始就结合了移动互联网的用户思维、电商的流量思维,包括大中台小前台等数字化思想,这些软性的知识、观念、也必然带来组织文化的不同。

 

在盒马,整个的管理组织趋于扁平化,由于和阿里一样采用钉钉群工作,甚至会有员工直接在钉钉上向侯毅申诉,这也是与传统层级制的管理不同。现在的盒马也是采用总部——城市——门店三级管理体系。值得注意的是,盒马没有采用传统零售业的大区制。在侯毅看来,城市这个管理颗粒度更为合适。

 

由于中台的强大,盒马的门店店长更多的是运维和门店人力管理。在盒马MINI ,一家门店只要20名员工。很多人都是一岗多能,这非常像刚刚进入中国的ALDI奥乐齐。而依靠互联网技术,传统的每日巡视检查也可以在线完成,员工拍照厨房、堆头情况,并注明日期,上传照片即可。

 

在门店要求直达消费者,在公司内部,侯毅也希望能够直接影响一线员工。他甚至考虑未来时机成熟时,撤掉城市总部,变为两级架构。为了让员工能够理解他的理念,2019年侯毅花了很多时间精力来做培训,从业务角度来帮助员工理解新零售。

 

盒马发展至今,侯毅的作用和地位毋庸置疑,他自我评价有极高的商业敏感度,懂业务,无论消费、零售、物流都在行,但是重运营轻管理,对于2018年的盒马,他说从战略上舍命狂奔没有错,但是有做的不好的地方就改。2019年则是保命狂奔,开店速度并不会降下来,只是组织建设要跟上去。

 

让侯毅高兴的是,盒马的管理团队普遍年轻,很多经理总监不过30岁的年纪,这样即使是十年后,也仍旧年富力强。“年轻是盒马最大的财富。”侯毅说,对于自己,他补充说,“我心态很年轻。”

 

现在,如果一位互联网背景的人来到盒马,侯毅会对他说什么话?

 

侯毅说:“我觉得你可以忘记过去,盒马生态都是很接地气的公司。”

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