华为的丛林法则,是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径?
原创2020-03-06 06:52

华为的丛林法则,是白领血汗工厂还是阶层跃升捷径?

出品|虎嗅Pro会员

作者|吴倩男

头图|视觉中国


中国企业家们喜欢向两家企业学习,向阿里学习组织能力,向华为学习人才管理。虎嗅 Pro 曾发布万字长文,揭秘阿里的帝国式管理,今日再聚焦华为的人才管理。原文共约1万字,于去年12月30日刊登于虎嗅 Pro 深案例栏目,本文为删减版。


“没有什么能阻挡我们前进的步伐,唯有我们内部的惰怠与腐败。”“惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败……置公司于死地就是这种成功以后的惰怠。”任正非曾在内部讲话中说。

人力资源专家吴建国曾任华为人力资源副总裁,他将一个企业的发展分为三个阶段:第一阶段,创业期,虽然一切未成体系,但朝气蓬勃,具有冲劲儿。第二阶段,人数从几百人扩大到成千上万人,需要制定规则和流程,摆脱对个人依赖。


华为处在第三阶段,成立32年,人数超过19万人。“和人一样,企业的活力指数和他的年龄成反比。过去十年,华为主要就是在解决活力问题。”他向虎嗅 Pro 说道。


看看这些年华为在人才管理上的动作:


干部任期制,三年一期,10%淘汰末尾淘汰,考核不通过,调整薪资待遇进入内部人才池和年轻人一起竞争上岗。


普通员工,绩效打D或者连续两个半年被打C,解除劳动合同,淘汰率5%。


股票激励从“虚拟受限股”变为“饱和配股”,又增加TUP制度——股票期限5年,5年后作废,按业绩重新配股。


全面推行项目制,分灶吃饭,拉开奖金差距。


……


变化趋势清晰且明确:以“奋斗者文化”为主线,贯穿考核、激励、淘汰整个过程,向奋斗者倾斜,将惰怠者清出去。


这套法则严苛,冷酷,甚至有些无情,姑且将其称为“华为的丛林法则”。虎嗅 Pro 专访吴建国,以及华为原国际招聘负责人冉涛,重新来看华为的丛林法则。


我们先从备受争议的“奋斗者文化”说起。



一、双向选择下的奋斗者


华为历史上出现两次集体大辞职。


一次是1996年,彼时,华为主力产品由低价的小型交换机转向高价的中高端交换机,一单合同总价从几十万,增长至几百上千万。对应,采购决定权也从县级电信采购主管,上升到地市、省级主管部门,采购方式由个别领导说了算,转向集体决策、招标采购决定。这意味着华为原有单打独斗的销售模式行不通。


这次竞聘考核,最终有6名区域办事处主任被置换下来。


一次是2007年,新劳动法即将实施。新劳动法第十四条提出“无固定期限劳动合同”规定,劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上,可订立无固定期限劳动合同。


这与华为原有的人力管理制度冲突,“我们不搞终身雇用制,但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇用制,但不脱离中国的实际。”《华为公司基本法》中有这么一条。


这次大辞职从10月开始,伴随着外界的口诛笔伐,还是在劳动法实施前的2008年1月1号完成。入职超过8年的,共计6686人提交辞职报告,得到N+1补偿,之后再重新竞聘上岗。其中38名选择退休,52名离职,16名因能力等问题竞聘失败辞退,另有3名主管降级聘用。(《华为没有秘密》,作者吴春波


两次大辞职更直接作用是:在全体员工前,做了老员工淘汰的示范。


2007年大辞职事件引发华为之后持续两年对公司文化的大讨论,终由任正非明确提出“以客户为中心,以奋斗者为本,长期持续艰苦奋斗”的价值主张。


为什么要强调“奋斗者”?吴建国这么跟虎嗅 Pro 解读:企业存在的理由就是以客户为中心,为客户创造价值。但要兑现这条承诺,就必须要以奋斗者为本。只有奋斗者组成的团队,才能持续为客户创造高价值。“很简单,华为要活下去。在这种复杂又激烈的竞争局势下,华为不这样,就会死。”


2010年起,华为开始推广《奋斗者协议》,若签署这份协议,意味着你愿意成为卓越奋斗者,放弃年假、婚假等福利,相应的也能享有公司配股。


华为从来不讲’以人为本’,因为人有人杰有人渣没法操作。而以奋斗者为本,就把人分开了,分为三类,卓越奋斗者、一般奋斗者和惰怠者。惰怠者我们会清出去,但卓越奋斗者和一般奋斗者只是选择上的差异。如果你选择成为卓越奋斗者,那你就有可能会有更多机会和更多收益,但是需要牺牲一些个人的东西。”吴建国说。


过于强调“奋斗者”的高压之下,必然有人难以接受。知乎上,有人提问“华为是一家怎样的公司”,一名华为离职员工回答道:“有狼性却缺少人性,对’艰苦奋斗’相当程度的扭曲,对个人尊重的缺失”,这个回答获得1.8万个点赞。


2017年社交媒体上传出华为清洗35岁以上员工,再度引发热议,有人将华为形容为“白领的血汗工厂”。


而站在管理者的角度,奋斗者文化是一种优胜劣汰的规则


阿里原COO关明生在一次交流中说,企业文化不是道德标准而是行为规则。吴建国十分认同,并从这个角度向虎嗅 Pro 阐述了他的理解:“其实这个逻辑很简单,企业会制定一个规则,你能接受这个规则就来,如果不接受就去其他企业。这是一个双向选择。游戏规则的背后,肯定有一部分人接受,一部分人不接受。如果大部分人都不接受,那企业肯定会改规则。而华为目前的19万人说明了,这个规则是OK的,这么多人接受了。这个规则,给了员工选择权,把接受的人聚在一起,事实也证明,它(奋斗者文化)可以实现更好的优胜劣汰。


在大众的猜测中,愿意接受这套规则,成为卓越奋斗者的,大致是“勤奋的穷孩子”,家境普通但能力出众,又有足够野心。


而据吴建国的统计并非如此,“跟家庭条件没关系,我们统计过,其实有两个特点的人,更符合华为的奋斗者。一个是有利他心理,另一个是能吃苦。”“所谓吃苦,不是物质吃苦,而是思想上吃苦,比如,如果你跟你父母有巨大冲突,那你是怎么处理这个冲突的。年轻人能坦然面对这个冲突,我都认为你心理足够强大,是能吃苦的。”


二、打破平均的激励体系


有管理者效仿华为也提出类“奋斗者协议”,但遭到抵制。之所以大部分华为人能接受“不奋斗就淘汰”,是因为他们能从奋斗中得到超出预期的回报。这种回报,既有薪酬上的,也有发展空间上的。


“利益”可能是最具有吸引力的话题,任正非曾经说:华为是一个功利集团,我们的一切都是围绕商业利益。华为发展到今天,自己没做什么实质性的贡献,如果一定要说有什么贡献的话,就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。


从华为对外公布的数据来看,2017年华为人均年薪70万,2018年增长至110万。


2006年,冉涛刚从国企离职进入华为,有些不适应,问当时的领导为什么很多企业尤其国企喜欢讲主人翁精神,而华为不讲。“他反问我什么是主人翁?华为不需要你去高喊口号绑架员工。如果你能给公司创造价值,那你就是奋斗者,给你应得的回报。”


新员工入职培训上,培训师毫不掩饰地说,在华为改变命运的途径有两个:一个是奋斗,一个是贡献。


那怎么评判奋斗和贡献大小?绩效。


华为绩效一共分为A、B+、B、C、D五个等级,每半年一评。每年年初,员工和上级之间商定好工作责任书,确认半年内达到哪些目标,半年后,能够完成目标的打B;在这个目标以外,有其他贡献,可以打到B+;目标以外的贡献特别突出,可以打到A+。打A的到年终可以加薪30%~50%,打B+的年终可以加薪20%,打B的基本不加薪。


打分前,先看所在团队整体目标完成情况,如果团队整体目标没有完成,哪怕员工个人排名再靠前,也很难有好的绩效评分。在整个绩效评估中,华为尤其强调主管不能打人情分。


2010年,任正非直接下令,要求HR进行绩效考评调整。此前,被打D级的员工没有年终奖并将面临被淘汰,调整后被打C级的员工同样没有年终奖。


“当时要解决的问题是,很多团队Leader因为人情原因,不愿意打D了。很多Leader离老板是远的,但离员工是近的。当你不强制的时候,没人愿意得罪人。那怎么办呢?拉大C和B之间的距离,C级也没有奖金。这就需要管理者真正识别出谁是C的人,而不是当老好人。”冉涛说。


绩效最终落到激励体系上。


二十年前,华为的主要人才竞争对手是西门子、爱立信、思科、中兴等通信设备商。华为获得对手的大致薪资数据,制定了P75分位值的薪酬策略,就是高于大多数(75%)竞争对手薪酬,但又不取最高位值。


如今,华为的人才对手变为BAT等互联网公司。


吴建国这些年持续统计华为和BAT的薪酬水平,发现,同等级岗位,五年以内华为薪酬并不占优势,但五年之后,尤其是十年后,华为会“比他们高得多”


华为玩的是长期激励策略,就是奖金、股票很多,但固定薪酬一般。所以华为是用长期的利益共同体,支撑长期的事业共同体。”吴建国说。


华为在奖金上如何分灶吃饭、拉开差距的,篇幅有限不作具体展开,可加入虎嗅Pro 会员,查看原文。


三、长期激励的调整:打破老员工绑架


奖金之外,华为另一激励大头来自股票分红。分红在员工收入中的占比有多大?据不完全统计,工作5年以上,华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%到80%。


“不同于阿里、腾讯,华为是一个内部上市公司,而不是一个公开上市公司,内部上市一个最大的好处就是长期收益巨高,收益权全都是员工的,而不是外部股东的。”吴建国说。


1990年,华为第一次实行“内部融资,员工持股”,采用每股1元认购,分红极高,“比如,我1996年进华为时,1股每年分1块钱,就是你投1块钱,一年后变两块钱,这个太疯狂了。”


华夏基石《企业成长导航》一书提到,“华为的冬天”使得华为持股制度中的缺陷变得突出。大批从华为离职的员工不接受每股1元的回购价格。2001年2月,华为与艾默生达成协议,将下属公司华为电气以65亿元的价格转让给艾默生,协议中约定华为电气的员工在四年内保持稳定。在清理员工股权时,华为最初提出以1:1的方式回购,遭到了华为电气员工的强烈反对,最终以1:4的比例分四年兑现。消息传出,在华为离职员工中掀起了轩然大波,也为华为带来了一个接一个的股权官司。


2001年,华为启动股权改革,将原有的员工股权改造为“虚拟受限股”,明确规定员工持股为虚拟受限股,只享有分红权和股价升值权,没有所有权和表决权,不能转让和出售。股票由深圳市华为控股有限公司工会代持,离职后只能由工会回购股票。


为什么华为每年都能新增股票?在冉涛看来,一是来自每年的净资产增加,因为华为这些年一直在增长,净资产的增长要么变成分红,要么就留一部分变成发新股。二是离职员工股票回购,回购后再进入股票分配的池子。在这过程中,工会为持股平台,华为每年会发布一个股权的数额,这个数额会被工会整体购买,然后再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售。


但这产生一个弊端,入职早资历深的老员工,可以凭借股票收益躺在功劳簿上混日子。


于是2008年,华为再度启动股权改革,增加“饱和配股”制度。将股票分配和绩效和职位贡献挂钩,并设定配股的上限。华为职级共有13到34级,比如,2015年17级员工能购买股票的上限是144万元,18级是225万元。


吴建国解读说,这意味着,一方面股票与岗位价值有关,你的岗位越高,你可能获得的最大股权数额越高。岗位调整之后,你可以获得的股权数额也随之发生变化。另一方面,与你当年的贡献相关,同等岗位贡献大的员工,股权数额也会大。


截止2018年12月31日,华为员工持股计划参与人数为96,768人,约占总员工数的53%。


但还是没能解决老员工在公司养老的问题。


2014年华为又进行股改,推出TUP(Time Unit Plan)即时间单位计划。根据部门绩效、员工岗位、级别、绩效,给员工配一定数量的分红权。分红权不需要员工花钱购买,但占饱和配股的额度。五年为一个周期,第一年不分红,第二年获得三分之一分红,第三年获得三分之二分红,第四年获得全额分红,第五年在获得分红的同时还获得股票升值,但之后就清零处理,再重新根据绩效等分配。


经过多年发展,自2017年起,华为TUP除授予第一年无分红权外,第二年起即可享有全额分红收益,第五年进行股票增值结算并清零处理。


在吴建国看来,TUP在5年后清零,要求员工只能不断努力工作以换取更多的奖励期权,避免老员工在拥有大量股票后坐享受益,不思进取。同时也更好地解决了工作5年之内新员工激励不足的问题,当员工干满2-3年,翅膀硬了想离职的时候,却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。


为让员工保持活力,持续奋斗,华为正在想办法调整劳动性回报和资本性回报的比例,要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1。


也有人说,未来华为会将虚拟受限股都转换为TUP。吴建国持反对意见,TUP虽然有诸多好处,但其弊端也非常明显,最大的问题就是其与企业长期发展的捆绑力度不足,属于中期的激励模式。所以它一定需要和虚拟受限股结合。


四、淘汰


考核结果意味着奖金兑换、升职加薪,同时也意味着岗位调整甚至直接淘汰。


企业们惯用的末尾淘汰其实是来自通用电气(GE)总裁杰克·韦尔奇的“活力曲线”,用“年额度”来对员工作评估,分出20%优秀员工,70%合格员工,以及10%的不合格员工,最后的10%会淘汰。


华为从1996年开始提出末尾淘汰概念,当时被评为D的人被要求“下岗培训”,回到总部重新接受培训然后再竞聘上岗。相当于在真正淘汰之前,给对方一次上岗机会。


成立32年里,有过两次比较剧烈的末尾淘汰,一次是1999年,由于受中国移动从中国电信分拆的影响,华为丧失部分订单,当年淘汰幅度在10%左右;另一次是在2001年到2003年全球电信行业“冬天”期间,加大了末尾淘汰力度。


目前华为的末尾淘汰规则是,评分为D 或连续两次被评为C的人会被淘汰,但在干部和普通员工间又有些区分。


华为实行干部任期制,三年一期,每年淘汰比例是10%,任正非说:“我们的干部不是终身制,高级干部也要能上能下。在任期届满,干部要通过自己的述职报告,以及下一阶段的任职申请,接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”撤换下来后虽然没有辞退,但是需要进入内部人才池寻找岗位和年轻人重新竞争。


普通员工淘汰率为5%,直接解除劳动合同,但相对宽松一些,用一些变通手段,比如让主动离职的人背淘汰指标,而主动离职者也能拿到N+1补偿。


吴建国认为,管理者在人员流动方面存在一个误区:“人才离职率过高是企业遇到的一大难题,但人才离职率过低,同样是企业必须关注的另一大难题。


1999年,IBM给华为做管理咨询时,向人力部门展示一组华为离职率的数据,并问他们如何看待这些数据。“当时大家的普遍观点是如何有效降低核心骨干人才的主动离职。”吴建国回忆当时情形。


但出人意料,IBM给出的建议是,5%的总离职率不是太高而是过低。按照IBM统计的数据,国际领先企业中知识型员工的离职率在10%到20%区间才是合理的。


“道理很简单,企业所处的外部市场环境、客户需求和技术水平都在不断地变化,因此企业不仅要考虑人才的内部流动,也要考虑外部流动。”吴建国说。


除直接解除劳动合同外,华为内部还有三种对“动不得”的老员工优化措施:提前退休、副业分流、角色转化。因篇幅限制删减版不做展开,可加入虎嗅 Pro 会员,查看原文。


结语


若让虎嗅 Pro 提炼华为的丛林法则,总结下来就是:在机制上,强调流程,弱化对个人的依赖;在管理上,强调奋斗,不养闲人,但给充足回报。


过去三十年,主力员工从60后变为70后到80后再到90后,但华为所谓的奋斗精神没有衰减反而被加深,足见这套法则有效。但对于未来的00后、甚至10后,他们出生富足,相比较物质回报可能更重视精神满足,他们能否接受?毕竟日本年轻人已经出现物质的无欲倾向。


“中国企业家大多偏好看变的东西,任正非看不变的东西。什么东西不变?人性的东西没变,比如人向来生于忧患死于安乐。虽然各代年轻人特别有些不同,但人性的本质是不变的。”吴建国说。


看看历年来任正非演讲内容:《烧不死的鸟是凤凰》、《华为明天就会死亡》、《华为的冬天》、《北国之春》《华为的红旗究竟能打多久》……都抓住人性中的忧患和恐惧。


除恐惧外,冉涛认为华为抓住人性的贪婪:“什么是好的人力资源管理?管住了人性的恶,不回避人性的贪婪、恐惧,用制度的法则构建恶的人性的堤坝。当堤坝足够坚固的时候,就把一个个人变成了善的人、好的人、伟大的人。因此,华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题。”冉涛说。


退一步讲,即便未来二十年、三十年人性转向,但“这是个双向选择的过程”,总有年轻人愿意接受这套游戏规则。


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