链家何以变成贝壳?
原创2020-07-30 07:23

链家何以变成贝壳?

出品|虎嗅Pro会员

作者|关雪菁

头图|视觉中国


2018年2月28日,没做任何前期宣传,贝壳找房悄然上线。2个月后,彭永东才发布了《贝壳找房CEO给伙伴们的一封信》,算是给了贝壳一个首次公开亮相,表达了链家all in平台的决心。

 

尽管强调了开放、共赢等价值观,贝壳的出现,仍引起了行业不小的震动,很快,质疑之声纷至沓来。“既当裁判、又当球员”之说不绝于耳,以58、我爱我家为首的竞争对手,更直接在同年6月12日召开“真房源誓师大会”,建立攻守同盟,矛头直指贝壳及背后的链家。

 

此外,在内部,“贝壳挖空链家”“贝壳吸走自如流量”等非议也一度甚嚣尘上,早在2017年5月链家内部的高管讨论大会上,都有近半数高管反对做平台。直到左晖表态要不惜一切代价做成贝壳,才令众人吃了秤砣。

 

两年后的7月24日,贝壳集团向美国SEC提交了招股文件(F-1表格)。股票代码为BEKE,由高盛、摩根士丹利、华兴资本和JP摩根联合承销。上市主体即为贝壳,中国最大的房产在线交易平台。2019年,其总成交金额(GTV)达2.1万亿。

 

截至2020年6月末,贝壳找房连接265家品牌连锁经纪公司。这些品牌在103座城市拥有4.2万家门店,经纪人总数超过45.6万。

 

链家为什么一定要做贝壳?如今,这个问题的答案看似已不言自明。如若细究,对此问题的解题思路中,则蕴含了左晖对地产行业演进的预判,有长久的布局安排——要知道,链家在2014年就开始了对贝壳的孵化,而对于房产交易在线化的思考与试错,则逾十年。

 

自2018年起,虎嗅Pro一直持续跟踪贝壳找房,总共发过5篇与之相关的深案例。本文为这5篇近5万字内容的删节版本,主要呈现左晖、彭永东及其高管团队对于贝壳的思考逻辑与布局逻辑。Pro认为这是一个如何在商战中谋篇布局的好样本。


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原点思考

  

从链家到贝壳找房,左晖的伏笔埋了10年。

 

故事还得从2007年讲起。当年,北京房价从过去的八九千/平米猛飚至三万/平米,成交量大涨,几乎所有的地产中介都挣到了大钱,链家也实现了十几个亿的收入,当时左晖不过37岁。

 

“记得我们当时在集团开会,说一个人看他能不能做企业,就看他有了钱之后的一个状态,是换媳妇、买豪车,换职业,还是继续投入自己的企业。”中原地产一位前高管对虎嗅Pro说到。

 

“左晖到最后就选择了继续投自己的企业,他2008年找IBM做自己的互联网咨询。”同年,链家开始搭建楼盘字典,一套一套的数房子,确定真实房源。

 

有了钱之后,左晖开始思考链家及行业的立身之本。他当时有两个洞察,或者叫预言——

 

一是,存量房时代一定会到来,中介吃差价模式终不能长久。左晖认为每个行业都应该有一个合理的毛利率。“如果你始终保持一个比较高的毛利率,那就等着别人颠覆”,左晖曾在2016接受《财经天下》采访时,如是表示。

 

二是,由于“假房源”这样的常规打法,导致中介行业长期进行低水平竞争,劣币驱逐良币,也令消费者不胜其扰。因此,一旦建立起真房源的数据库,这一消费者痛点迎刃而解,链家由此构筑起护城河。

 

2008年,链家启动“楼盘字典”项目,从一间一间数房子入手搭建数据库。这是对链家人力、物力、财力的一场极大消耗,比如,由于缺少经验,链家集中雇人数了三次,才弄清楚北京城到底有多少套房子。为了“真房源”,那几年链家陆续花出去四亿。

 

到了2009年,链家就与同行拉开了距离,行业也形成了“链家”和“非链家”两派。有不少行业中人,就把这年视为房产中介行业的分水岭之年。时至今日,贝壳找房撬动行业依托的还是“真房源”。

 

同样在2009年,中国消费者通过互联网找房的比例达到50%,并快速增长。彼时尚在IBM任战略与变革高级咨询顾问的彭永东开始服务链家,其任务是为其解决“要不要互联网化”的命题。彭给左晖的答案是,势必要做。

 

在左晖力邀之下,彭永东在2010年加盟链家,负责互联网业务。他接手的第一个任务是利用已有在线产品(面对C端的链家在线及开放给经纪人的Sale Efficiency系统,即SE系统,该系统可以让经纪人完成从房源录入、过程管理到成交撤单的所有环节,同时让公司对整个过程进行监督和风险管控)推动真房源数据库的进一步完善以及面向C端的信息展示,这个任务一做就是四五年。

 

彭当年所主导之事,正是贝壳找房的底层支撑。

 

此后,链家每年投入亿元级的资金进行互联网化。而彭永东,如今更成了贝壳找房、链家、德佑三位一体的CEO。

 

 “(2009年)之后链家模式逐渐演化成今天贝壳所谓的平台模式,及德佑这种加盟模式。”中原地产那位前高管道。

 

演进的发生

 

那么,链家到贝壳,这场演进是怎么发生的?它背后的逻辑驱动因素是什么?虎嗅Pro试着将之梳理出来。

 

从2010年开始,链家每年会办两次战略研讨会。讨论方式是,将与会者分成两组:一组人“扮演”链家,另一组人的“任务”则是“干掉链家”。

 

“链家从来不会围绕着竞争对手打转,但在战略上我们这拨人又会对市场的新势力很敏感——我们会好好想想并推演‘你是怎么做的’,而最后的结论才是——我不在乎你。”彭永东曾对《财经天下》记者如是表示。

 

2011年,移动互联网势头渐起,地产行业则从这一年告别“黄金时代”走入“白银时代”。链家地产市场研究部发布的《2011经纪机构生存现状》年度报告显示,当年主要城市的二手房成交量总体降幅达50%以上。

 

《中国企业家》杂志记录了2011年的一次战略讨论会:当时与会链家高管被分成实力相当的两队,一队目标是用互联网思维干掉链家,一队则要作为传统中介想办法应对互联网的攻击。

 

这次会上,对战的两队形成了很多脑洞,比如如何做二手房和新房,租赁与买卖怎么搞,金融业务如何展开,这些探讨随后都体现在链家此后的线上布局上。甚至自如的模式,也是在这次讨论之后诞生的。

 

值得认真咂摸的是,虽然互联网队一度占了压倒性上风,但在这场闭门会上最终胜出的,竟还是传统队。

 

因为互联网队无法回答这个关键性的问题——如此庞大的经纪人队伍,是否需要一个组织进行管理、维护?单靠互联网,这件事无法实现。

 

2014年,互联网更深层次的入侵了中介行业。

 

本只做线上的搜房网,开始组建线下团队;58同城则在合并了赶集网之后,收购了安居客,意欲染指中介市场。最凌厉的攻势还来自于的爱屋吉屋。这家纯互联网基因的公司当年4月入局,只用半年,就占领了上海30%左右的房屋租赁市场,并在当年10月,直接踢馆到链家的大本营北京,引起了链家的警惕——相对于二手房交易,租赁是高频需求,爱屋吉屋便可借道租赁,进入二手房交易市场。

 

这年的战略讨论会上,链家对互联网低佣金模式进行推演,得出结论:中介行业的商业本质并没有改变,优秀的经纪人永远是最稀缺的资源,也是解决效率问题的核心。

 

作为对爱屋吉屋的应对,链家经过2个月准备,于当年底祭出丁丁租房,独立运营,以低佣金切入市场。如今回望,丁丁租房更像是链家的一场互联网实验,用以抵制爱屋吉屋的见招拆招。

 

烧掉上亿之后,丁丁租房进一步证明了免佣金甚至低佣金的模式无法成立,在遏制了爱屋吉屋的进击后,走入历史。

 

事实上,对于左晖和链家而言,2014年最重要的布局还是链家网的独立。

 

这年的10月,链家在线更名为链家网,彭永东任CEO。他带着团队从链家总部独立出来,从望京搬到上地西二旗,因为这里码农扎堆,更容易挖到写代码的人。链家网就是贝壳找房事实上的前身,在搭建链家网的同时,彭永东及团队也在同时申请“贝壳”之名。

 

贝壳找房人店平台总经理、产品线负责人宋云端犹记得,自己2014年加入草创的链家网时,整个团队不过十几人,办公就在办公就在领秀新硅谷的1402房间。但那时,这个团队就喊出,要做“房产交易领域的万亿房产O2O平台”。

 

“我们干的是O2O的生意,必须把online和offline都干了,才可能去实现这个行业的平台的服务价值。宋云端说。“当时我们就纠结一点,因为线下,我们当时只有链家这个经纪品牌,链家的整个服务环节把控得比较严,如果做平台如何能服务好更多的线下品牌并保证服务者的品质?”

 

“其实当时就有了贝壳这个想法,但因为当时对用户来讲,我们刚开始做互联网平台,用户的认知还是从线下到线上的,我们认为线上先用链家网,它有整个认知的一致性,第二个,对于平台,我们当时没有选择开放策略,而是采取了半封闭的策略。”

 

业内人云,彭永东掌管链家网,就是被左晖选做接班人最明确的信号。另据了解彭与左晖的人言,彭永东有种“一眼看到本质”的能力,且跟左晖同频、投契,价值观高度一致。但彭永东在进入链家前,是一名战略顾问,并无太多管理经验,“启用彭永东,左晖真的非常大胆,也很冒险。”某行业资深人士感慨道。

 

虎嗅Pro听到一种说法,本来左晖2014年就有意让彭永东接班,因为团队尚未搭建完毕,彭并未立刻答应。



当年11月,链家宣布停止与搜房网合作。对此,当年有不少质疑的声音,认为左晖这是要作茧自缚,对抗趋势。

 

事实上,多年布局下来,链家在线促成的二手房买卖成交占到其整体成交量的30%左右,这一数字已高出链家在其它互联网公司购买端口所促成成交的比例。此举可见,左晖也是笃定了要做平台。

 

必须发生的进化

 

除了基于生存和发展的思考,我们也可以说,由于隐忧重重,链家必须进化成贝壳找房。

 

我们先说内忧。

 

链家虽是中介行业的领头羊,但市场占有率也不过10%。行业内外的竞争对手始终虎视眈眈。

 

从链家的收入结构来看,传统中介生意模式挣的基本是佣金,收入结构单一,且扛政策风险能力差,对于直营模式的链家而言,负担更为沉重。

 

前中原地产区域总经理曹兴隆是一位行业老兵,他曾以北京最大的住宅区域望京作为样本,给房产经纪公司的人工成本算过笔账。他得出结论,在北京望京地区,仅维持经纪公司自身运营成本就达到20万元/套。

 

不可回避的事实是,行业下行,天花板将至,而中介行业配置的员工数量明显出现冗余。对于链家而言,养活这么多人这同样非常吃力。

 

再看外患。

 

近10年,楼市因政策沉浮,市场始终波动,互联网杀意日浓,整个中介行业经营风险不断变大。

 

对左晖而言,宏观现实在外,最大的威胁其实也并不来自于行业内那些传统中介,或者所谓的互联网中介,而是那些有流量、有技术的真正平台型巨头们。

 

房屋交易中介行业相当分散,若有一家平台快速将散落各地的中小中介整编起来,对头部形成倒逼之势,链家也是束手无策。

 

而想要抵御它们可能的入侵,唯一的方法,就是把自己变成一个平台,由自己来进行整编,以此作为防御。

 

此外,有多位投资人向虎嗅Pro表示,如果单凭直营且重线下门店的传统中介模式,链家缺乏后端想象空间,上市很难。

 

贝壳该是个怎样的平台?

 

那么,贝壳找房要打造一个什么样的平台?

 

“这个行业有五个矛盾,怎么去解决它们,就是今天贝壳要解决的一个事情,能把这五个问题能解决,贝壳找房在“住”这个领域可以创造不一样的价值。”2018年末,当被问及这个问题,彭永东如是回答。

 

同时,在彭永东看来,作为一个平台贝壳找房今天的核心优势在于形成众多人和店的连接,这个连接会越来越有价值。

 

那就看看这个五个矛盾都是什么,贝壳又要怎么化解这些矛盾的——

 

首先,是服务者B和消费者C的矛盾,其焦点在于真房源。此事事关价值观,核心在于价值选择。

 

链家成于店面多、房源全,但在互联网上做真房源有个很大的问题,链家必须把所有信息放在网上,这就相当于把自家的宝库打开给竞争对手看,链家的传统竞争优势就没了,这是要砸了自己的老饭碗。所以,当年链家互联网化自己,也是一场冒险。所幸,链家趟出了这条路。

 

现在,作为平台的贝壳找房要做的,就是把链家趟过的路指给加入平台的店东,让他们重走。

 

“这件事情我们是被激励过的。当你做一个对的事情的时候,他一定要有回报,第二,要看回报时间延迟有多长。如果回报时间延迟足够长,比如一年以后才能看到,很多企业是撑不过去的。第二,就这个回报强度如果不足够强,这件事情也不能做成。”彭永东对虎嗅Pro说。

 

第二是B端与B端之间的矛盾。由于经纪人之间激烈的竞争,彼此之间信息交换程度低下,因为害怕丢单而整体陷入“囚徒困境”,导致行业整体走向死胡同。

 

贝壳找房设计了一套促进经纪人之间合作的ACN网络机制,用以化解这种矛盾。简而言之,就是将交易全流程切分,每位经纪人都能在一套房子的成交中发挥自己的作用,得到应有的收益。这其实是在给中介行业打造一套标准化的操作系统。

 

第三个,是时间的矛盾。中介行业每三年就一个周期,两年往上走,一年往下走。2008年、2011年、2014年,2017年,中介行业都遭遇艰难。

 

行业如何抗时间周期?彭永东表示,通过在平台上增加更多、更多元的供给,促成更高频的交易与成交。

 

以前中介公司只做二手或者租赁的一部分,遇到楼市下行就会遭受冲击,贝壳找房希望在其平台体系/社区中,提供任何和房子相关的服务,包括新房装修、搬家、家居社区生活,乃至卖二手车、回收手机,最后一公里的送包裹等等。贝壳也已经介入了新房交易市场。

 

第四个是前台和后台的矛盾。所谓后台就是一家企业的支持、管理部门,比如做门店装修的,前台提需求,后台往往不积极响应,缺乏服务意识。

 

贝壳正在将后台推向前端,使之转变为一个服务体和事业单位,也可以把它看做一个生态体。“以前没有所谓的后台,全是网状结构,就是每个人你都要提供你的价值。这其中可以延展出选址、培训、考试认证等各种服务。”

 

第五个是小B和品牌主大B的矛盾。换言之,小b是经纪人,大B是店东和品牌主,平台发挥品牌主和店东的强化剂,帮助品牌主链接经纪人和店东。而贝壳和德佑要做的事情,就是成为一个孵化器,孵化出一批新经纪品牌。这件事,还能促成一批链家人,回乡创业,自立门户。

 

整体看起来,彭永东所指前三大矛盾,是行业性的难题和困局。而后两者,倒像是解决自身的人员成本越来越高企的问题,以这种平台化的方式,打破了他们的旧饭碗。

 

对应这五大矛盾的解决方案,贝壳找房内部又搭建起四个平台来分别应对:


  • 纪平台,解决的问题是,怎么管控真房源,管好品质,管好交易。

  • 租赁平台,要把中国的房屋租赁供给都能放到线上去,同时对房源、服务进行较强管控,给租赁行业建立标准。

  • 新房平台,将相关的服务商、代理商连接到这个平台上来,同时给用户提供更详实、及时的信息、内容,比如什么房子在卖,房子盖到什么阶段了。

  • 装修平台,核心目标是在装修的过程中,如何给这些客户提供更好的装修的服务。

 

ACN网络的建设

 

不过,一家公司走平台战略的前提是,要有强大而独特的资源来支撑起平台。对于贝壳而言,这核心资源又是什么?

 

在彭永东看来,链家能够共享给行业的核心能力:一是底层数据即真房源数据库,二是操作系统,也就是链家倡导多年的经纪人合作网络(Agent Cooperate Network,简称ACN)。

 

ACN具体的运行模式是怎样的呢?简单说就是把经纪人的工作模式分割,谁负责带看、谁负责房源维护、谁负责钥匙保管等等,将一套房源的利益相关经纪人分割为多个环节,经纪人在每一个节点上做出贡献都可以取得回报。之前是一单到底,谁负责成交谁拿到所有的钱。

 

在这种合作机制下,卖出一套房子就不是以前一位经纪人单独行动的事,而是一个团队协同作战,而且在开放的平台、共享资源信息之下,贝壳还鼓励跨店合作。

 

“这个行业的本质非常强调网络效应,本质很复杂,我们今天在处理一个C跟C之间最大宗交易的标的,C就是每个私人独立用户一生中最大的一笔交易,双方的交易意愿和交易条件随时在改变,今天想卖明天又不想卖了,今天想买明天又不想买了,今天卖两百万,明天可能要卖两百二十万,在这么一个状况下面如何做好经纪人,看来看去没有别的任何的办法,唯一的途径做好人跟人之间,经纪人跟经纪人之间的协作。“左晖曾这样解释ACN网络背后的逻辑。

 

由ACN网络,还衍生出了一个新的概念就是“我房他售率”。即某经纪品牌之下的房源有多少是被别的门店、别的品牌卖出去的,比率越高,说明合作情况越好,房源在手中囤积率越低,整体效率越高。

 

“我房他售率”是链家内部一直存在的机制,链家自己的这一数字大约已经达到了将近70%,链家的门店效率之所以高,就是因为曾经花大力气推出和执行了这一标准。

 

贝壳还有一套“维护人机制”,一套房子有自己的专属维护人,一位经纪人带看时,维护人要去陪同,帮忙讲解,因为维护人更了解房子信息,客户体验就会提高。

 

但是这样会出现一个问题,如果以前没有ACN合作机制的时候,客户听到维护人比经纪人更熟悉情况,就会跳过经纪人直接去找维护人签约。正因为有这种行业积弊,经纪人才并不甘心把自己手中的房源信息公开。贝壳推出ACN合作网络之后,平台约束了这种行为的发生。

  

一般来讲,贝壳把角色人按照“客源端”和“房源端”分为两大类,客源端的服务占60%比重,房源端的服务占40%比重。谁开发的房源,谁录入的系统,谁去拿的钥匙,谁去签了委托书,谁是维护人,按照职能分别加重业绩比例。

 

贝壳设定了一整套激励机制,用贝壳分、贝壳币的形式体现,贝壳内部有一个词叫做“商机”(SPS),指线上和线下连接的商机量,用来衡量流量转化效率和贝壳对流量的分配。因为流量漏斗是从线上到线下的,把用户从线上转移到线下的中间转化,就是商机。

 

从何入手?

 

关键资源也有了,贝壳找房依然要回答一个问题,想成为一个平台该从何入手?

 

对于贝壳这个平台,offline这部分才是初始阶段的重头戏。

 

独立了的链家网,不论是GMV数字,线上流量,还是房源的整体的规模都涨得很快。链家想为行业树立个标杆。

 

然而,“我们希望第二名、第三名能够跟上,但是你会发现2015年、2016年时这个行业跟不上,就会出现一些反向的竞争。”宋云端对虎嗅Pro表示,普遍而言,行业提升服务者服务品质的办法,都是选择高薪挖角优秀经纪人,但这样不会形成正循环,反而会造成经纪人的大规模流失,“其实反而是在恶化整个行业的生态”。

 

这让链家网团队反思,该如何开始推动一个正循环。

 

 “我们发现,开放,必须要根据行业整体的体验和效率提升才可能成。我们决定去做开放,但是我们同时有两点担心,一个是服务品质能不能保证,另一个是新规则的效率能否保证。”宋云端说。

 

从技术端来看,问题不大。从2014年开始做链家网,贝壳就沉淀下了一整套的线上IT作业系统,依托于线上技术,贝壳可以做到开放后对服务和效率的管控。但这只是硬件层面的保障。

 

软件层面——也就是谁来提供服务、提供什么样的服务,这个维度、在这个行业阶段实则更为关键。

 

链家当时对此的考量是,基于行业服务质量整体偏低的现实,选择半开放策略,不用传统贴牌加盟的方式,而是去找到那些志同道合的人,以并购、合并的手段,完全输出了整个链家的管理方式和管理理念,来保证整个B端的服务质量。

 

从2015年开始,链家纵横捭阖,在一年内先后完成对上海德佑地产、北京易家地产、深圳中联地产、杭州盛世管家、北京高策地产、广州满堂红和成都伊诚地产等11家同行的并购。这些所并企业所在城市,都是存量房市场份额已经超过新房市场的城市,直接点说,就包括所有的一线城市,以及几个重点的二线城市。左晖曾笑称:“全国稍微靠谱一些的中介都已经被链家收购了。”

 

这轮并购看似成交迅速,但链家与这些并购企业的掌门人实则就并购问题谈了多年。最终让这些所并购企业负责人对链家say yes的动力还在于:受宏观调控、经济周期、乃至房地产行业库存变化影响,二手房交易市场起起伏伏,一遇低潮,行业亏损,中小中介企业抗风险不足的问题就会暴露无遗。

 

左晖曾表示,交易平台的集中化趋势越来越明显,能活下来的都是大企业和小企业,中等规模的肯定要倒下,并购发生的这几年间,这种趋势正在从城市蔓延到全国。他还断言,“地方性领先品牌会越来越难做”。

 

所有这些被链家收购合并的企业,包括伊诚地产的原来门店都归为链家,品牌名也被雪藏未被再使用。


德佑这杆枪

 

2017年,链家重启德佑品牌,是要从0开始做加盟。其意图在于若要将经纪人业务搬到线上,得将经纪人们都搬到线上,也就意味着要把全国大大小小的中介公司给搬到线上,德佑要在其中起到整合、引领、辅助、推动的作用。

 

在此我们不妨也看一下贝壳、链家和德佑三家的关系:

 

贝壳是平台,它是定平台规则,以及整个流程规范的。

 

链家可以理解为是一个自营的品牌,或者直营的品牌,德佑是加盟的品牌,所以链家自己的核心更链家,更链家的核心是用户体验要再上一个台阶。如果链家现在有七十分,那么对他的定位就要能够到九十分,用户体验还能再往前做的更好。

 

彼时,德佑前任掌舵人祁世钊接受网易地产采访时表示,“链家如果只做15万经纪人,今天就已经做到了,但如果想去联接一百万经纪人,靠直营的模式是做不到的。”所以才会有德佑。

 

“我们过去讲重在基础设施的建设,重在品质运营的建设,重在合作网络的建设,重在赋能建设,这都是人去做的,这个牌子不会说你放在那儿大家自己会去搞好的。传统贴牌式的加盟,在我看来价值真的是不大,甚至是没什么价值。”祁世钊在接受网易房产采访时表示。

 

为此,德佑的加盟商将完全继承诸如“楼盘字典”、“ACN网络”等链家运营精华:包括大数据支撑的房源系统、运营管理经验、经纪人作业工具、人员招聘培训体系。

 

在加盟店从业人员素质、从业人员的培训、从业人员的行为规范、从业人员的薪酬发放、加盟店签约管理、加盟店签后风险把控等方面,链家全程参与管理,确保服务标准化及稳定性。

 

但是相较于一般意义上的“贴牌加盟”,德佑今天仍处于“直营型”加盟状态,或者所谓“重加盟”。换句话说,即便加盟商你不行,德佑也要帮着你能行。


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时进2018年底,对于贝壳之亮相,万事俱备。

 

这年的战略讨论会上,链家高管团队再一次模拟链家与友方的两军对垒,推演对手如何能干掉链家。

 

据《财经》报道,链家高管团队总结出两种可能路径:一是对手发动线上力量攻打线下。另一种是对手在链家尚未布局的城市抢占先机,置链家于孤岛状态。

 

时不我待。窗口期短暂,机会稍纵即逝,贝壳找房必须马上有所行动,将线上流量与地面网络结合,把门店、经纪人、客户和行业同盟组成系统防线,才不会给对手以机会。

 

为了贝壳,左晖抽调了百分之七八十的链家精兵强将,决心之大,令内外部都受到震动,也留给了业内“掏空链家”的话柄。


并且,仅用了不到一年,德佑就拓展出一万多家加盟门店。

 

如今来看,这及其后的一系列排兵布阵确实是贝壳在为上市做得关键性铺垫。


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(许若茜与Pro资深编辑刘宇豪对本文亦有贡献)

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