本文来自微信公众号： 红餐网 ，作者：王震国
当下，餐饮行业正处于宏观周期、产业周期、技术周期三周期叠加的剧变时代。行业告别了“水大鱼大”的普惠式增长，进入了优胜劣汰的存量竞争新阶段。
挑战背后，是行业向高质量发展转型的必然进程，更是结构性机遇持续释放的关键窗口。
今天，我想结合产业一线的观察与实践，和大家聊聊餐饮行业的当下变局、底层逻辑重构，以及藏在分化里的确定性增长机会。
餐饮进入剧变时代：淘汰赛还要打多久？
首先，我们现在到底处于什么样的时代？
从宏观经济周期来看，我们正处在百年未有之大变局。经济增长已经从中高速增长区间，逐步向稳速增长区间过渡。
宏观数据看起来还不错，但微观上，我们每个人都感觉“卷”。去年全国餐饮在营门店数大约是785万家，比2021年的高点少了145万家。再往前看，2015年全国餐饮门店数大概是500万家。过去十年，门店数从500万冲到930万，再回落到785万。
这个过程，让我们深刻感受到宏观数据与微观体感之间的“温差”。后疫情时代后竞争在剧烈分化。目前餐饮行业的平均连锁化率已经超过20%，在发达地区可能超过30%。这意味着很多是腰部/长尾的品牌面临越来越大的挑战，而不少优秀的头部品牌企业仍处于逆势增长阶段。
我们正从野蛮生长的增量市场，慢慢进入存量市场竞争的阶段，很多人会感到不习惯。
从产业周期看，供给过剩、内卷严重。行业告别“水大鱼大”的红利，进入“剩者为王”的时代。
从技术周期看，这一两年，AI在技术和应用上的发展速度远超所有人预期。这是一个新时代的开始。AI虽然还有不成熟的地方，但未来必将改变餐饮的每一个环节——从市场洞察、新品研发、仓储物流到供应链管理。
所以，我们恰好处在宏观、产业、技术三周期叠加的变局之中。外部环境的变化速度，远超多数企业的适应能力。
那么，什么时候大家才会觉得没那么“卷”呢？可能要等到行业洗牌达到动态平衡的时候。从国外消费市场格局的演变看，市场淘汰还会持续一段时间，多数腰部及以下品牌面临生死存亡的抉择，资源、利润、人才将进一步向头部企业集中。
参考日本、美国的经验，他们的产业剧变发生在20年以前，而中国是在疫情后才集中感受到变化。我们预计，这个剧变期可能会持续到2028-2030年，之后才会进入一个新的、相对稳定的成长周期。
这是一个让人不适的变革时代，但也是产业格局重塑的关键窗口。在日本“失去的三十年”里，像7-Eleven这样的企业营收增长了近6倍。这说明，经历调整并成功重构的企业，不仅能活下来，还能在产业周期中拉开与竞争对手的差距。
消费者变了，技术变了，生意逻辑必须重写
驱动产业变革的底层逻辑是什么？是消费者的变化与技术的变革。
我们总结了当前消费者的六个核心变化：
第一，更谨慎。在“可选”和“刚需”之间，通常倾向刚需，成为精明的长期主义者。
第二，更碎片。信息、购买渠道高度分散，决策路径复杂跳跃。
第三，更“懒”。追求极致的便捷与省心，愿意为“一站式解决方案”付费。
第四，更理性。像专业的数据分析师，深度研究成分、供应链，拒绝为营销噱头买单。
第五，更情绪。消费成为情感慰藉与自我奖赏，愿意为情绪价值支付溢价。
第六，更自我。通过消费表达独特品味与圈层身份，拒绝千篇一律。
这些变化正深刻影响上游的品牌与供应链。食品消费变得更健康、更透明、更圈层化、更情绪化。现在消费者吃任何东西都可能先看配料表，这就是上游食材与供应链企业的新机会。不止是健康功能性食品，包括银发经济，都还处在高速成长的蓝海阶段。
再来说技术变化。AI这一年多的演进，颠覆了多数专家的认知。去年《时代》周刊的年度人物是“AI的缔造者们”，这标志着AI已成为下一个时代的主题。
对于餐饮行业而言，从人力、财务、物流、供应链、生产、品控到研发、市场、销售，每一个环节都值得用AI的方法论重新做一遍。AI不仅是工具，更可能开创新的组织模式和治理方式。
我们做产业投资，从去年下半年开始，每三个月给团队做一次AI工具培训，从聊天式AI工具、知识库到各类智能体，整体效率大概提升了一倍以上。AI应用最难的不是技术，而是组织层面的适配。它要求我们重新思考如何激发人、驱动人，让人与AI协同创造更大价值。
应对剧变，企业必须重构这四件事
面对这么多变化，企业该如何响应？我们的思考是，变革必须从四个维度进行系统性重构。
第一，产品重构。产品必须根据消费者和渠道的变化进行彻底调改。未来，产品会从“企业制造”转向“与消费者共创”。我们以前可能卖的是预制菜、香辛料，但未来卖的是“厨师解决方案”、“味道解决方案”，是综合了功能、情绪、场景的定制化方案。
例如，去年猪周期处于低谷时，西式快餐、烘焙市场涌现出大量猪肉延展新品，这就是供应链企业从消费端倒推产品创新的机会。
第二，渠道重构。渠道的调改越来越普遍。最典型的是“胖东来式”的商超调改，去年有79%的卖场超市已进行调改，今年计划调改的比例也超过70%。调改最大的变化之一，是零售商自有品牌占比提升，这对供应链企业的研发和ODM能力提出了更高要求。
不仅是商超，餐饮端也在调改，比如海底捞做多品牌矩阵。这是一个剧变的时代，不变肯定没有出路。
第三，价格带重构。客单价下探、性价比消费崛起是大势所趋。过去四年多，中式正餐客单价下降了近40%，茶饮、咖啡、烘焙的降价也很显著。客单价下降至少在2028年之前都是相对确定的趋势。
把价格做低不是本事，有能力把成本做低、效率做高才是真本事。这极度考验企业的管理效率、供应链整合与产品研发能力。
第四，组织重构。这尤其是企业家自身的调整。增量时代，考验的是企业家的机会敏感度和决策魄力；存量时代，则需要企业家静下心来练内功，更谨慎、更细致。组织的架构、流程、决策机制、协同文化，都必须适应新的竞争环境。这是企业赶上新周期最核心、也最难的一环。
七个还在增长的赛道，机会藏在分化里
我们也看到了七个未来5-10年仍将持续增长的消费赛道：银发经济、情绪经济、性价比经济、健康经济、宠物经济、绿色经济、在地化经济。
从食材供应链的视角，对应有四大值得关注的进化趋势：
第一，集约化。龙头企业通过并购整合提升规模效应，以更好的溢价能力和运营效率构建壁垒。
第二，品牌化。供应链企业正从做农产品转向做消费品，打造带有情绪价值的品牌。虽然经济下行期消费者对溢价的包容度减弱，但品牌化仍是重要的长期路径。
第三，深加工。通过将原料转化为预制菜、包装食品等深加工产品，显著提升附加值（利润率通常可超15%）。去年猪周期低谷时，许多企业正是通过深加工找到了新出路。
第四，全渠道。渠道在剧烈分化，但仍有增长机会。例如会员制商超、下沉市场性价比商超、连锁商超的自营品牌等，都需要优质供应链。全渠道能力是适应变化、捕捉增长的关键。
此外，产业链延伸与品牌矩阵也是重要的增长路径。很多企业开始围绕核心能力进行多环节布局。同时，探索面向不同市场、不同客群的副品牌，以多品牌矩阵应对碎片化的渠道和消费习惯，正成为头部企业的共同选择。
我们在餐饮行业投资了很多头部企业，深知大家的不易。在这个环境中，能保持不下滑就是好企业，能有10%增长就是优秀企业。
趋势如此，未来几年的外部环境可能依然充满挑战。但我想说，只要消费者还要吃饭，餐饮就是最具穿越周期能力的行业之一。五六万亿的市场总量里，结构分化的机会始终存在。
供给端，中国餐饮连锁化率刚过20%，相比美日成熟市场至少还有一倍的增长空间。消费端的新机会也在不断涌现。所以，不必焦虑，重要的是充满信心，主动拥抱变化。
我们预计，中国餐饮产业可能在2028-2030年左右走出当前的剧变期，进入新的稳定发展阶段。在动荡中，最危险的不是外部环境，而是我们仍在沿用过去成功的逻辑。唯有拥抱变化，转换思维，才能走出新的商业范式。