承认自己是“老登”之后，比格赵志强一年“卖”了20亿

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜比格比萨

北京朝阳望京望承公园北门，坐落着一栋二层小楼。一层是比格比萨总部及北京旗舰店，二层是创始人赵志强的办公室。

这间被大片树木环抱、养着金龙鱼、摆放着诸多颇具意义纪念品的办公室，高雅而不失灵动。“我从不会刻意掩饰自己的喜好，刻意表现得朴素”。赵志强笑着告诉虎嗅，说话时的状态和他在社交平台中的样子如出一辙。

过去一年，这家2002年问世的老牌自助餐厅新开160+店，几乎等于此前22年门店数总和，营收逼近20亿。

2023年6月1日，赵志强开始在抖音发第一条“正经做IP”的视频。从那时起至今，他的个人抖音账号更新了超过3700条短视频，全网自然播放量近3亿次，粉丝量超26万。

但这些数字对赵志强而言，“远不是最重要的KPI”。他告诉虎嗅，做抖音不是为了给公司省广告费。“我做IP之后，最大的改变是整个企业从封闭式经营，变成了开放式经营。”

年初披露的比格披萨招股书里的财务数字值得注意：2025年前三季度营收13.89亿元，同比增长66.6%，门店冲上342家，如今超过400家…在复盘内部逻辑时，赵志强将一切归因于两个字：听劝。

当餐饮圈还在纠结加盟还是直营、流量还是私域、低价还是品质时，52岁的赵志强给出了他的解题思路。

出圈

比格的IP之路，起点有些出人意料。

赵志强回忆起第一条真正意义上的爆款视频：青岛融创茂店训店。视频不是因为店面表现优异，反倒是因为问题太多。“看不下去了”，赵志强直接在镜头前发火，点名后厨细节和餐品配送的混乱。

“这条视频两三千万的播放量印证了一件事：消费者不抗拒品牌暴露问题，而是惧怕品牌永远光鲜亮丽、刀枪不入 。餐饮不可能没有问题，敢于自爆不完美，反而能给消费者信心。”赵志强对虎嗅复盘道。

其实更早之前，赵志强的抖音完全是另一番光景：打台球、泡茶、偶尔和朋友蹭饭，本意不过是记录生活。

转折点出现在一位拥有数千万粉丝的美食网红来比格用餐后，顺手拍摄的一条视频点赞量飙到了六七十万，播放量数千万。赵志强评论区的画风随之变了，有网友开始调侃他是不是台球厅的老板转行做披萨了。

 比格比萨产品

那之后，赵志强真的把抖音做成了整个公司的组织外挂 。做短视频之前，比格和诸多传统实体企业一样，沟通模式是关起门来的高管会议，自己认定给消费者做什么产品，就做什么产品。

做短视频之后，“我有了眼睛，有了耳朵，有了嘴。我能看到消费者的投诉，听到消费者的呼声，去跟消费者沟通。以前我们做自己想做的事，现在我们每天解决顾客反馈的问题。”

他展示了手机里随时涌来的顾客留言，十几条、二十几条的建议、差评、甚至骂声，“这不是负担，反而让我们改变最大。”

赵志强进一步举例道，他曾因个人喜好，差点砍掉一款后来成为门店爆款的抹茶产品，理由是自己不爱吃抹茶。后来公司找来一群年轻女孩试吃，10个人里八九个都说喜欢。这一幕让他意识到，“我是老登了。

“如果不改变思维，企业慢慢就会死掉，因为你潜移默化地在经营自己喜欢的东西。”在这个逻辑下，比格逐步将用户共创融入产品迭代流程。他们会定期组织200人规模的粉丝品鉴会，从6~8款候选产品中选出消费者心中最高分的那款。

“这种从以我为追求最好向做消费者需求产品的思维转变，重塑了比格的经营理念。不只是产品，服务、环境、菜品种类，一切都围绕消费者的反馈来调整。”

听劝效应同样作用于比格的负面问题管理。在抖音评论区，“马上查”成了赵志强的标志性口头禅。一旦收到关于某个门店的投诉，他会当即丢到集团管理群，各负责人必须针对性地处理并回复，随后由总裁办跟进闭环。

这种高效反馈效果明显：曾有青岛门店因被曝光问题导致生意大受影响，整改后月销售额从五六十万元拉回到百万元级别。

“听劝”的两面性

但什么声音都听，也有代价。

赵志强举了两个例子：有人建议比格上臭豆腐披萨，这一想法在测试阶段就被否决，因为全店都会飘着臭味，会严重拉低就餐体验。另外，锅包肉呼声极高，粉丝们反复提要求，研发团队为此跑了一年多，但最终还是因为锅包肉上架后保鲜期极短、口感无法持续30分钟，而选择了用保存更便捷的小酥肉代替。

“必须先问自己：消费者的诉求是否基于企业的能力范围，是否违背了根本的成本结构。”赵志强告诉虎嗅。因为他知道，听劝的边界一旦拿捏不准，也可能演变成品牌灾难。

他回忆起不久前的一次社会性舆情：针对大学生群体设计开学季福利活动，定价49.9元，成本上完全亏钱。更糟的是，浪费和打包现象开始蔓延：有人把饼边儿直接扔掉，有人带走大量食物后录制打包攻略放在短视频平台上。评论区非但没有谴责，反而是一堆人夸赞、鼓励、求分享。“这真的会把企业害死。”

在财务层面，赵志强的商业算盘很清楚：比格不靠低价吸客，而是通过质价比去参与竞争。

招股书数据印证了这一逻辑。2025年前三季度，自营门店的客单价下降到62.8元，但订单量猛增，整体营收大幅提升。更重要的是，同店翻台率从每天4.8次上升到了每天5.7次。

比格锚定的客单价在70到80元之间。赵志强分析过这个数字的性价比密码：“我们有40%左右的食材成本比例，意味着每单能用30块钱的原料在消费者身上。隔壁的同行只卖40多块，即使他们也想用20-30%的食材成本去拼，他能用在这个客人身上的原料成本也只有10来块。在这种价差下，对手连多加2克奶酪都要犹豫再三，但比格可以肆无忌惮地堆料做新品研发。”

赵志强坦言，比格不会碰牛排、三文鱼、和牛这类成本失控的品类。“如果我们上牛排还卖79元，我们肯定就亏死了。” 比格选择了自营为主的重资产路线，从中央厨房到店铺，在不降级食材的基础上，能省则省。

然而扩张的代价也在招股书中展现出来。截至2025年9月末，比格总资产9.01亿元，总负债8.38亿元，资产负债率超过93%。2025年前三季度营收冲到13.89亿元，成本线却一点都不退让。原材料成本占比从前一年的47.1%涨到49.1%。员工成本占比从22.8%涨到24.6%。利率则从2023年的5.0%滑落至3.7%。

这就是赵志强当下的局面：一方面，市场在尖叫，年轻人喜欢比格。另一方面，开一家店需要实打实的银子（每家店平均投入约200万元），而过去一年的高增长核心依赖的是债务驱动。这也是为什么上市成了必然选择：2026年1月16日，比格正式向港交所主板递交招股书。

当然，外界对比格的质疑也从未消失：北强南弱南方门店数量难以与北方抗衡（北京门店超过80家，上海和广州仅为个位数）；行业前三名的门店体量，与必胜客超过4000家、达美乐超过1300家的差距极为悬殊；未来三年计划新增610到790家门店，必须由上市融资来支撑。

赵志强规划的解法是：继续做北上广深的厮杀，再用一线标准去“俯冲”三线、四线市场。用他的话说，“大浪淘沙，对优秀企业反而是好时代。内卷会把没有品牌、没有供应链、没有新技术能力的尾部企业洗掉，让大企业变大。”

2026年，比格的利润率改善计划已经被赵志强摆在了全年核心KPI的位置上。但他依然保留了价格战之外的另一面：他们每周推出男士日、女士日、老人日活动，老人的定制价能低至49.9元。赵志强把这套做法形容为以时间换空间：用优惠把空闲时段填满，而不是在已有高峰时段跟消费者博弈。

争议随之而来。2026年1月，比格推出环卫工人福利日，定价49.9元。网络上立刻炸了锅：有人说拿50块钱让环卫工人来吃披萨，是不是形式大于内容。随后比格被迫将活动价降为9.9元，又被一部分人指责品牌营销做过头了。

有意思的是，赵志强对该舆论表现得很冷静。在他看来，比格的发心是不区分阶层和职业的人人平等。尽管不认同外界批评，但他坦承自己也在反思：也许，企业的善意确实需要更精妙的表达方式。当他看到西贝此前因为类似的话题遭到舆论风暴时，并不把自己放在一个“纯受害者”的定位上。

“你不要解决大众，你解决自己内部的平衡就好了。”

“人设”立住之后

谈起这场成功的创始人IP塑造，“我就是个没有设的人。”赵志强在对话中多次强调。“如果做自媒体需要做人设，那总有一天会撕开。我本色是什么样，就是什么样。”

这种去脚本化的IP打法，带着极强的个人烙印。赵志强把做IP和巡店形成了一种自动化生产机制：每天的日常工作、开会、试新品、巡店都可以变成素材，不用脚本意味着内容的生产永不枯竭。相比同行里不少创始人做IP一个月要死磕脚本、结果第三个月就枯竭的状况，赵志强这种生活工作一体的打法确实更持久。

它之所以成立，还有一个不可忽略的前提：比格的模式本质是轻资产的：一个老板，不需要在直播带货和加工厂里疲于奔命。每天巡店、游山玩水、聊客户，随手记录就够了。

赵志强的抖音号已经变成了整个比格的神经系统。从产品研发、客诉处理、人员招聘、员工士气到供应商管理，几乎都围着这根轴线在跑。他举例道：开新店时会提前在抖音预售福利券，新店还没落地，未来一到三个月的固定客流就已经被锁定。“这在没有短视频工具的年代，是根本不可能发生的事情。”

更有意思的是赵志强本人的心态转变，他开始直面“老登”这个词。“老登就是固执，坚持不听别人的话。”他意识到，如果不承认自己可能已经不对时代敏感，一切判断就都错了。“你把自己放在我是老登的位置上，才会去思考别人说的有没有道理。”

他承认自己的弱点是太人性化而非狼性。对比格20多年来积累了一帮资历深厚的管理层，四个副总裁全是23年以上的工龄。这在资本市场上会被诟病为治理结构僵化，但从门店运营的稳定性和文化延续性上看，却可能正是支撑这家公司快速扩张的隐性资产。

“这可能是企业经营的短板”，但他也不打算完全打破，而是试图引入互补的人才结构。

赵志强认为自己最独特的武器恰恰是这家公司最传统的家族管理结构。家族控制约86%的股权，夫妻两人掌握近74%的投票权。

“如果没有这种极强的决策集中力，一个52岁的创始人不可能把如此高强度、企业级的管理变革完全系于抖音之上。也正因为如此，老板直播巡店、发现马上整改的执行效率，才远非那些股权分散的公众公司所能比拟。”

比格面对的是一个独特但可能正确的悖论：当一家传统餐饮企业放下老登思维、抛弃品牌自嗨的时候，效率最大化的方式不是换一个年轻CEO，而是创始人自己走到前台、下场“挨骂”。

比格的门店还在开，IPO也在有条不紊的推进中。“干餐饮让我感到快乐，但如果有得选，我的心愿是做一名职业台球选手”。赵志强笑着说，

对话结束后，他要赶去一场新品测试，同时完成当天的视频KPI。

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